Les 3 erreurs qui empêchent un leader d’engager ses équipes

Quand je l’ai rencontré pour la première fois, Dominique était persuadé qu’un dirigeant devait avoir réponse à tout et que ce qu’attendaient ses équipes, par-dessus tout, était la sécurité de savoir que leur N+1 était là, savait et maîtrisait la situation. Dans le même temps, il était préoccupé par un ressenti de plus en plus prégnant d’attentisme au sein des équipes, d’un trop peu d’initiatives, d’un manque de prise de responsabilités.

De façon surprenante, Dominique ne faisait aucun lien entre sa vision du rôle de leader et les conséquences concrètes et visibles de ces convictions au sein de son organisation. Et pourtant…

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Piège n°1 du leader : « Ne craignez rien, je m’occupe de tout »

En insistant sur sa volonté de protéger ses équipes, de les rassurer sur le fait qu’il serait toujours là pour décider, Dominique ne se rendait pas compte qu’il essaimait finalement autour de lui une petite musique du « je m’occupe de tout », qui — pour certains — pouvait devenir une excuse à ne pas s’engager, à ne pas se sentir responsables, à ne pas participer à hauteur des enjeux.

Dominique comprit ainsi que ce « filet de sécurité », dans un premier temps rassurant pour ses collaborateurs, pouvait, quand il devenait un dû, promis sans aucune contrepartie, se révéler contre-productif : s’engager pouvait alors être perçu par eux comme prendre le risque de mettre fin à ce confort du « je me laisse guider ».

Clef n°1 — Par nos échanges, Dominique prit conscience de ce que couvrait en lui cette promesse de sécurité : son besoin de contrôle. Un premier pas, qui lui permit de travailler le bon sujet plutôt que le symptôme.

Piège n°2 du leader : « Locomotive sans wagon »

Prompt à lire entre les lignes et à comprendre les situations complexes, Dominique aimait trouver des solutions, faire des liens que personne ne faisait, voir avant tout le monde ce dont demain serait fait. Il en était fier et appréciait particulièrement ces moments où l’« eurêka » jaillissait, déclenchant quasi-systématiquement soulagement et admiration autour de lui.

L’ennui : Dominique se sentait parfois comme une locomotive sans wagons, le seul à avoir compris ou à pouvoir comprendre.

Clef n°2 — Par nos échanges, Dominique prit conscience que pour laisser plus d’espace, de latitude et de responsabilités à ses collaborateurs, il avait lui-même besoin d’être rassuré sur la valeur ajoutée qu’il apportait à l’équipe et à l’entreprise, au-delà de ses idées et de ses « eurêka ».

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Piège n°3 du leader : la double contrainte

En tant que dirigeant, Dominique voulait que l’ensemble de l’organisation soit engagé à ses côtés, que chacun prenne sa place, exprime son avis, participe à la résolution des problèmes, innove. À la fois, dans un contexte particulièrement tendu et face à un marché complexe et incertain, il savait aussi qu’il portait la responsabilité finale des décisions prises. Comment, dès lors, prendre le risque de laisser d’autres que lui influencer la décision ? Il « jouait tellement gros » !

Clef n°3 — Par nos échanges, Dominique prit conscience du cercle qu’il pouvait trouver vicieux ou vertueux : plus le contexte est flou et tendu, plus la réactivité et l’agilité sont nécessaires. Plus la réactivité et l’agilité sont requises, et plus le leader doit accepter de responsabiliser les équipes au plus près du terrain et de la décision à prendre. L’enjeu pour le leader étant de trouver le bon curseur.

Ainsi, engager ses équipes est une condition sine qua non de la réussite durable. Dans un contexte nécessitant résilience, agilité et réactivité, le temps perdu par les équipes à faire systématiquement remonter les problèmes au niveau du Comex se répercute nécessairement dans le temps de réponses aux clients et aux partenaires. Il provoque également des tensions préjudiciables entre les équipes, qui finissent par ne plus prendre le temps de poser le problème ensemble pour lui trouver une solution et par prendre le pli de passivement attendre la décision de la hiérarchie. Le coût associé à ces délais et à ces tensions, une fois conscientisé, constitua l’électrochoc nécessaire pour Dominique.

Une histoire de lâcher prise ?

L’histoire de Dominique n’a rien d’exceptionnel. Elle ressemble, à des degrés divers, à celle de beaucoup de dirigeants sincèrement engagés et sincèrement persuadés de faire ce qu’il faut.

Trois pièges, un même fil rouge : ce qui empêche un leader d’engager ses équipes est rarement un manque de compétences ou de bonne volonté. C’est souvent, plus profondément, une difficulté à lâcher prise ; sur le contrôle, sur la reconnaissance, sur la décision. Le comprendre est déjà, en soi, un premier pas.