Les managers sont désabusés et ne font plus rêver les jeunes. Selon une étude PerformanSe réalisée en 2024, 58 % des 20-30 ans expriment le souhait d’accéder à des fonctions managériales, et 68 % perçoivent positivement ce rôle – des chiffres toutefois en baisse. En parallèle, l’attrait s’émousse avec l’âge. Ainsi, seuls 46 % des plus de 56 ans continuent d’aspirer à des responsabilités managériales.
De son côté, Robert Walters observe dans une étude menée en 2024, que 52 % des jeunes professionnels de la Gen Z déclarent ne pas souhaiter assumer des fonctions managériales, tandis que 16 % refusent tout emploi impliquant la gestion de subordonnés directs. De son côté, Michael Page observait en 2019 que 54 % des 18-29 ans voulaient devenir managers contre 42 % des 30-49 ans.
Pourquoi les jeunes talents fuient-ils les postes de manager ?
La perception positive des jeunes générations envers le management valorise désormais l’écoute, le bien-être et la cohésion : 82 % des 20-30 ans considèrent ces qualités humaines essentielles. Mais confrontés à la réalité du terrain, ils découvrent une pression constante sur la performance, la fatigue, le manque de reconnaissance et une rémunération insuffisante face à une forte charge de travail.
« Si les managers ne font plus rêver, c’est parce qu’ils ne sont pas bien dans leurs baskets : être encadré par un chef fatigué, débordé, qui manque de recul et commet des erreurs n’incite pas à suivre cette voie », constate Olivier Chaussard, directeur associé chez Oresys. Selon lui, la difficulté de la fonction a augmenté alors que les attentes des entreprises sont restées identiques : gérer les équipes, incarner la stratégie, accompagner les changements.
Les jeunes générations préfèrent un management humain et collaboratif
Les attentes envers le management évoluent : les jeunes préfèrent un style davantage orienté vers la facilitation et l’accompagnement humain plutôt qu’une hiérarchie traditionnelle. Ils réclament autonomie, flexibilité et reconnaissance. « Ceux qui savent qu’ils ne peuvent pas tout faire seuls sont plus heureux au travail et impactent positivement leurs collaborateurs », explique Olivier Chaussard.
L’expert observe que ce qui a changé, ce sont les conditions d’exercices du management. « Le digital a d’abord fait exploser les silos et le contrôle de l’information par le manager. Sa posture évolue depuis une dizaine d’années, avec son lot de difficultés. La crise du Covid-19 a ensuite transformé l’organisation du travail, avec la montée du télétravail et du flex office. Les salariés aspirent davantage à une meilleure QVT, ainsi qu’à une plus grande autonomie. Leurs managers doivent gérer leurs équipes malgré la distance, ce qui complique leur tâche. Résultat : beaucoup sont dépassés dans leurs nouvelles conditions d’exercice ».
Comment attirer les jeunes vers les postes de management ?
Malgré leurs aspirations idéales, la réalité quotidienne déçoit les jeunes. Isabelle Barth, chercheuse en management à l’Université de Strasbourg, relève un « manque d’appétence » chez ses étudiants. « Cette fonction leur semble présenter trop d’ennuis pour un retour sous-proportionné. Observant leurs managers, ils voient des personnes fatiguées, aux horaires exorbitants, noyées dans des réunions chronophages, des tâches administratives ingrates, forcées de défendre des directives auxquelles elles ne croient pas toujours et peu reconnues par leurs équipes ».
Pourquoi « vivre ces affres quand on peut choisir des fonctions d’expertise (commercial grand compte, ingénieurs expert, conseil interne) ? », s’interroge Isabelle Barth. « L’enjeu, c’est surtout de trouver des managers qui savent manager dans cette nouvelle donne du digital, du travail hybride et des changements permanents, estime de son côté Olivier Chaussard. On leur demande toujours plus, et si on ne les aide pas, ils s’épuisent et véhiculent une mauvaise image de leur poste auprès de leurs équipes ».
Vers une nécessaire adaptation des entreprises
Pour inverser cette tendance, les entreprises doivent s’adapter en profondeur. Pour Marine Epremian, coach et spécialiste en gestion du changement et leadership des dirigeants, « les organisations sont invitées à adopter des pratiques managériales plus agiles, axées sur l’accompagnement, la reconnaissance et la qualité de vie au travail » – les jeunes recherchant du sens, et une valorisation qui dépasse les aspects purement financiers ou statutaires.
Pour le directeur associé d’Oresys, les chefs d’équipe « capables de s’adapter » sont ceux qui « savent déléguer » et adopter une nouvelle posture – celle de « managers coachs ». « Ceux qui savent qu’ils ne peuvent pas tout faire seuls sont davantage heureux dans leur travail, et impactent positivement leurs collaborateurs. Mais actuellement, il y a encore beaucoup trop d’erreurs de casting », affirme-t-il.
Bien souvent, la fonction de manager demeure associée au concept d’ascension hiérarchique et d’évolution professionnelle. « Il faut accepter que l’on puisse progresser sans devenir manager, valoriser d’autres parcours comme chef de projet où l’on anime des équipes sans en avoir la responsabilité directe », affirme Olivier Chaussard.
Isabelle Barth souligne aussi le rôle des écoles, trop centrées sur les « leaders », négligeant les compétences strictement managériales. Selon elle, la désillusion des jeunes peut avoir un effet bénéfique : « On deviendra moins manager par défaut. Les entreprises comprendront que manager nécessite compétences, formation et temps. Et surtout, qu’il s’agit d’un métier de service, pas de pouvoir ».
Renforcer l’accompagnement des managers grâce à des communautés et au codéveloppement
Pour Olivier Chaussard, il appartient finalement aux DRH et aux dirigeants d’accompagner davantage les managers en place : « il faut aller au-delà des programmes de formation. Ils sont nécessaires pour faire prendre du recul aux chefs d’équipe sur ce que l’on attend d’eux aujourd’hui, mais on reste assez loin de l’exercice même de leur métier. Une formation de 3 mois ne permettra jamais d’être outillé face à des situations managériales difficiles ».
Deux bonnes pratiques lui apparaissent intéressantes dans ce sens. D’abord, le développement de « communautés de managers », où ces derniers partagent entre eux conseils et retours d’expérience. « Des entreprises généralisent aussi le Codev (codéveloppement professionnel), un outil de résolution des problèmes basé sur l’intelligence collective. Un manager peut l’activer à tout moment, quand il en a besoin, face à une situation complexe, en interrogeant un collègue ». Pour le directeur associé du cabinet Oresys, « ce genre de structures ne se mettent pas en route toutes seules, et la DRH peut avoir un rôle moteur ».
Associer les managers à la stratégie pour redonner du sens à leur fonction
Comme l’indique Olivier Chaussard, « il faut associer les managers aux réflexions stratégiques plutôt que de les cantonner à un rôle de passe-plat. Cela redonnera à leur fonction ses lettres de noblesse, faisant d’eux des acteurs engagés dans la transformation de leur entreprise ».
Enfin, pour Isabelle Barth, les entreprises doivent comprendre que « manager est un métier de service et non de pouvoir ». Ce changement culturel pourrait transformer durablement l’attractivité du métier de manager et mieux répondre aux nouvelles exigences des jeunes générations. « Tout cela permettrait d’avoir des managers plus épanouis, et de donner envie aux autres de le devenir », conclut Olivier Chaussard.
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