Le désalignement managérial ne cesse de s’accroître. Le premier rapport sur le sujet, publié en octobre 2026, par Saven et l’EM Normandie, met en évidence l’érosion du lien entre les compétences d’un individu, sa motivation au travail, son adhésion aux valeurs de l’entreprise et la clarté de son rôle. « Il y a un écart important entre le manager et la réalité de son poste. Ce décalage, souvent vécu silencieusement, entraîne un sentiment d’inconfort, voire un mal-être profond au travail. Ils sont épuisés de faire semblant. C’est une tendance qui s’est installée », regrette Jean Pralong, professeur à l’EM Normandie et directeur à l’EM Roads.
En effet, entre 2019 et 2026, l’étude rapporte le recul de l’alignement au travail des managers de 4,8 points, contre 2,5 points chez les salariés qu’ils encadrent. Le principal décrochage concerne les désaccords croissants (même s’ils ne sont pas exprimés ouvertement) des managers avec la culture de leur entreprise. En d’autres termes, les managers se reconnaissent moins dans les règles et les modes de fonctionnement qu’ils sont pourtant supposés incarner au quotidien et faire appliquer auprès des équipes.
Autre élément d’explication : la place spécifique du manager dans l’équipe s’est effacée depuis 2019, alors qu’elle constituait son principal avantage. Les managers sont « pris en étau de tous les côtés. Ils ont beaucoup de contraintes auxquelles ils doivent répondre qui ne viennent pas de leur hiérarchie directe. » Cette accumulation de tâches hétérogènes, parfois contradictoires, peut entraîner une « dissolution des priorités, voire de l’autorité du manager. Si tout est urgent, plus rien ne l’est. » Le point positif est que les compétences des managers restent alignées avec les besoins de leurs postes. Un terrain sur lequel leur avantage se renforce.
Effet de contagion sur les équipes
La crise du Covid-19 a accéléré cette logique de fond, au même titre que les crises suivantes, indique Kévin Colleaux, directeur chez Saven : « Pendant le Covid-19, les managers ont été en première ligne. Une fois la situation revenue à la normale, la nouvelle organisation du travail issue de cette crise a pesé lourdement sur leurs épaules. » Les autres crises (guerres, inflation) ont aggravé la situation. Parmi les facteurs : la démocratisation du télétravail et les échanges par écrans interposés, les difficultés économiques et les licenciements, les transformations rapides liées à l’intelligence artificielle, ou encore l’arrivée imminente de l’élection présidentielle en France qui plonge de nombreuses organisations dans l’attentisme. « Les managers ont tenu bon pendant la crise sanitaire, mais maintenant ils craquent, complète Jean Pralong. Le contexte empêche les dirigeants de faire des choix stratégiques forts. À défaut de recrutements supplémentaires et de moyens mis à disposition, les managers se débrouillent et s’épuisent. »
Depuis 2022, l’alignement des managers a chuté plus fortement que celui des équipes.
Source : Saven et l’EM Normandie / Institut EM Roads, octobre 2026
Les conséquences de ce désalignement managérial et de cet épuisement constant se répercutent directement sur les équipes. « Si le manager ne se sent pas bien et n’est pas aligné, les équipes le ressentent rapidement. En cascade, ce sont elles qui font ensuite face à des demandes incohérentes ou irréalistes. C’est un phénomène de contagion classique en entreprise », développe-t-il. Ces conséquences nombreuses comprennent « une moindre productivité, un turnover plus élevé ou encore un désengagement de la part des équipes. » Le rapport chiffre à environ 35 000 € par poste les coûts évitables liés au désalignement managérial.
Des managers fatigués, mais des managers fidèles
En dépit de cet état de fait délicat, le taux de départ des managers reste inférieur à la moyenne. « Nos données ont mis du temps à révéler ce problème, jusque-là peu visible, car les managers désalignés ne démissionnent pas. Les entreprises n’ayant pas connaissance des difficultés posées par cette situation ne peuvent pas apporter de solutions viables », explique Jean Pralong. Et Kévin Colleaux d’ajouter : « Le désalignement des managers avec les règles de leur organisation est la conséquence de la collision de processus multiples, plus ou moins coordonnés, car ils sont issus de directions aux agendas différents. »
Cette tendance à rester dans leur entreprise, coûte que coûte, s’explique par trois principales raisons. Tout d’abord, les perspectives économiques « ne sont pas très bonnes en ce moment. Beaucoup préfèrent ne pas bouger de leur poste. » Ensuite, certains ont déjà fait face à « des mobilités professionnelles ratées. Ils se disent : « A quoi bon changer ? Ce ne sera pas mieux ailleurs. » Ils ne croient plus non plus aux promesses faites par les recruteurs. Leurs discours sont devenus trop uniformes et parfois trompeurs. » Enfin, le dernier critère « peut surprendre, il est souvent occulté. Les managers sont loyaux à leur entreprise. Ils ont une conscience professionnelle élevée. Ils pensent que s’ils s’en vont, tout va s’écrouler. Du coup, ils continuent malgré les obstacles. »
Ce désalignement managérial n’est pas irréversible. D’après Jean Pralong, il existe trois leviers efficaces et peu coûteux :
- Manager doit être un métier à part entière, et pas la recherche d’un statut prestigieux. Les managers doivent être formés et accompagnés, y compris par leur propre supérieur hiérarchique, pour progresser.
- Clarifier véritablement les règles du jeu de l’entreprise ainsi que le rôle, les missions et les objectifs des managers, tout en leur donnant les moyens adaptés de les mener à bien.
- Cesser de voir les problèmes des managers comme des problèmes « individuels » ou « relationnels » avec leurs équipes, mais comme des problèmes « organisationnels » à l’échelle d’une entreprise.
Cette situation généralisée, termine Jean Pralong, est le résultat de nombreuses années pendant lesquelles les entreprises « ont nommé des managers simplement pour leur octroyer une promotion, pour le statut ou une meilleure rémunération. Ils ont occupé ces fonctions sans en avoir les compétences ou l’envie véritable. Nous en payons les conséquences aujourd’hui. »
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