Les attentes managériales évoluent. Selon l’ANDRH, les qualités les plus citées pour un manager sont la performance (44 %), l’inspiration (42 %) et l’engagement (42 %). Une mutation profonde qui oblige les entreprises à repenser leur modèle managérial et à concilier exigence, sens et humanité. À 75 ans, le Club Med s’inscrit pleinement dans cette dynamique. L’entreprise engage une transformation culturelle d’envergure pour passer du management au leadership. « À cet âge, il est bon d’avoir un petit lifting », « Les jeunes managers manquent parfois de muscles, et les anciens ne rêvent plus comme avant », sourit Vincent Derwael, responsable développement managérial et leadership de l’enseigne.
L’objectif affiché : « Nous souhaitons passer du management au leadership », poursuit-il. Il s’agit d’un chantier envisagé à trois ans, mené avec une conviction simple : pour transformer l’entreprise, il faut d’abord transformer ceux qui la dirigent.
Pourquoi faire évoluer une culture managériale… après 75 ans ?
« La transformation s’appuie d’abord sur l’écoute interne », souligne Vincent Derwael. Ces signaux, à la fois variés et cohérents, ont permis d’établir un diagnostic : résultats du baromètre interne, analyses issues des entretiens de performance et de développement, feedbacks des évaluations 360° réalisées auprès de l’ensemble des managers, sans oublier les indicateurs RH comme le turnover, véritables révélateurs des dynamiques à l’œuvre.
Les résultats ont livré un constat nuancé : la fidélité et l’apprentissage demeurent des points forts, mais d’autres aspects révèlent la nécessité d’évoluer. Ces données traduisent une envie de renouveau managérial, dans un contexte où les pratiques d’hier ne suffisent plus à mobiliser durablement les équipes. L’objectif n’est pas de rompre avec l’héritage — l’esprit d’équipe, la convivialité, l’engagement — mais de le faire évoluer. Une ambition d’autant plus nécessaire que l’environnement change à un rythme inédit. « La façon dont le monde bouge aujourd’hui sera la plus lente qu’on connaîtra jusqu’à la fin de notre vie », rappelle Vincent Derwael. D’où la nécessité de repenser le leadership comme une boussole permettant de conjuguer performance, agilité et humanité, et de préparer l’avenir sans renier l’esprit Club Med.
Repenser le leadership : une boussole pour guider le changement
Au cœur de la transformation, le Club Med s’est doté d’un référentiel singulier : la Boussole du leadership. L’analogie de la boussole illustre l’esprit du projet qui s’appuie sur deux dimensions complémentaires : une vision haute et partagée, « pour assurer que nous allons tous vers le Nord », et une déclinaison pragmatique, où « chaque manager tient sa boussole en main pour se positionner et savoir vers quelle direction aller selon les situations et les personnes ».
Le modèle s’articule autour de quatre postures clés — leader stratège, leader authentique, leader d’influence et leader coach —, déclinées en douze compétences et trois niveaux de leadership : opérationnel, change et transformatif. L’objectif n’est pas d’imposer un moule unique, mais de reconnaître la diversité des styles et des parcours : « On veut qu’ils aient tous du leadership », explique Vincent Derwael. Pour rendre cette transformation tangible, une boussole physique sera remise à chaque manager : « Notre objectif n’est pas de dire ce qu’on doit faire, mais ce qu’on voudrait devenir en tant que leader. »
Une transformation menée par étapes
Pour Vincent Derwael, la transformation relève d’un véritable processus d’apprentissage, organisé en plusieurs étapes : sensibilisation, ancrage puis diffusion, pensé sur trois ans. Pour faire vivre ce changement, l’entreprise mise sur une pédagogie continue : formats courts, blended learning, multimodalité et apprentissage expérientiel.
- Année 1 : acculturation et déploiement
« On attaque par en bas et par en haut », explique-t-il. Le modèle a d’abord été validé par le Comité de Direction Générale en avril, avant un déploiement dès mai auprès des potentiels Monde, des comités de direction et des chefs de village. Des ateliers d’appropriation ont été organisés pour permettre à chacun de se saisir du modèle, et un atelier de transformation, sous forme de serious game, proposent d’expérimenter la démarche.
- Année 2 : ancrage et intégration dans les pratiques
L’enjeu sera de transformer l’essai. Le Club Med prévoit de créer un parcours complet de développement autour de la Boussole et d’intégrer ses principes dans les évaluations à 360° ainsi que dans les processus de recrutement. Objectif : que le leadership ne soit plus une notion théorique, mais une grille de lecture commune et vivante.
- Année 3 : diffusion et leadership pour tous
La dernière phase consistera à renforcer la dynamique collective par la création de communautés de leaders et l’élargissement du modèle à l’ensemble des collaborateurs. Car, rappelle Vincent Derwael, « le leadership ne se limite pas aux managers. Nous visons un leadership pour tous. »
Les trois leviers d’une transformation managériale réussie
Transformer une culture managériale ne se fait ni en un trimestre, ni sur un simple effet d’annonce. « Nous sommes sur un marathon, pas un sprint », reconnaît Vincent Derwael. Pour lui, la réussite d’un tel chantier repose sur trois leviers essentiels couplé à « un solide plan de communication » :
1. Créer une base critique de soutien
« Il faut une stratégie des alliés. S’attacher trop aux détracteurs, c’est risqué. Mieux vaut embarquer le ventre mou. » L’enjeu : identifier et mobiliser les relais d’adhésion, ces managers capables de porter la transformation au quotidien et d’en démontrer la valeur concrète sur le terrain.
2. Faire vivre la transformation
« On fait beaucoup de projets au Club. L’enjeu, c’est de ne pas s’arrêter à la définition, mais de le faire vivre. » Autrement dit, transformer ne consiste pas à rédiger un modèle, mais à lui donner chair : par la formation, les rituels managériaux et la reconnaissance des comportements incarnant le leadership souhaité.
3. Tenir la distance
Changer une culture, c’est aussi apprendre la patience. « Le plus dur, c’est de changer les esprits », reconnaît Vincent Derwael. Une conviction que partage le comité de direction : « Si on veut transformer l’entreprise, il faut qu’on se transforme nous-mêmes, m’a dit Quentin Briard, Global Chief Marketing & Technology Officer.
Pour aller plus loin
Management : ce que les femmes font différemment (et qui marche)
Face aux difficultés économiques et au désengagement massif des salariés en France, les entreprises n'ont d'autres choix que de faire évoluer leurs pratiques managériales. Explications et conseils concrets de Frédérique Picard Lebihan, fondatrice du réseau féminin DareWomen.
28 avril 2026
