Qu’est-ce que ce nouveau plafonnement des arrêts de travail va changer concrètement pour les salariés, notamment ceux confrontés à des pathologies lourdes ?
Cette réforme ne limite pas la durée totale des arrêts maladie, mais les fragmente. Pour les salariés, la principale conséquence sera une « administrativisation » accrue des absences longues. Ils devront multiplier les démarches, retourner plus régulièrement chez leur médecin pour faire réévaluer leur état de santé et obtenir de nouvelles prescriptions. On peut y voir une possibilité de renforcer le suivi médical, avec une vigilance accrue sur l’évolution de certaines pathologies. Mais cette fragmentation risque aussi de complexifier le parcours de soins.
Prenons l’exemple d’un salarié atteint d’un cancer, dont l’état de santé justifie un arrêt de six mois. Devoir régulièrement retourner chez son médecin pour faire renouveler sa prescription peut être vécu comme une forme d’injustice, voire de stigmatisation. Le discours politique qui accompagne cette réforme met l’accent sur les abus, en pointant la responsabilité des salariés et des médecins. Or, de nombreuses personnes sont sérieusement malades, physiquement ou psychologiquement, parfois à la suite de conditions de travail particulièrement difficiles. Pour ces salariés, devoir justifier régulièrement leur arrêt peut être particulièrement difficile à vivre.
Côté entreprises, quelles conséquences cette fragmentation des arrêts peut-elle avoir sur l’organisation du travail et la gestion des équipes ?
Les RH devront d’abord gérer davantage de renouvellements et de démarches administratives. Mais les conséquences concernent aussi le travail des managers. Une absence perturbe nécessairement l’organisation d’une équipe. Lorsqu’un salarié manque, il faut réorganiser l’activité, répartir ses tâches et, éventuellement, prévoir son remplacement.
Quand un collaborateur est arrêté pour 6 ou 8 mois, en raison d’un cancer par exemple, le manager dispose d’une certaine visibilité pour réorganiser durablement son équipe. Avec des prescriptions limitées à 31 jours, puis à 62 jours pour les prolongations, cette visibilité devient plus discontinue. Le manager ne sait pas nécessairement si le salarié reviendra à l’issue de sa prescription ou si son absence sera prolongée. Cette incertitude risque de compliquer la répartition des tâches et l’organisation des remplacements.
Je vois aussi un risque pour le climat social, particulièrement dans les secteurs où la charge de travail est importante. Cette réforme pourrait renforcer la stigmatisation des salariés absents, considérés comme responsables des difficultés rencontrées par leurs collègues présents. Or, ce n’est pas en désignant les absents comme les coupables des problèmes des présents que l’on fait fonctionner une équipe.
Vous estimez que cette réforme fait l’impasse sur les causes profondes de l’absentéisme. Que révèlent vos diagnostics de terrain ?
Cette réforme cible avant tout les comportements individuels, ceux des salariés et des médecins, en faisant l’impasse sur la dimension collective et organisationnelle de l’absentéisme. Bien sûr, il existe une dimension individuelle. Chacun possède un état de santé différent et entretient un rapport particulier à son travail. Il peut également exister des abus, mais ceux-ci restent un phénomène mineur au regard des causes organisationnelles de l’absentéisme.
Nous réalisons depuis des années des diagnostics sur l’absentéisme dans les entreprises. Et derrière ces problématiques, nous retrouvons presque systématiquement des difficultés liées à la qualité de vie et aux conditions de travail (QVCT). La charge de travail constitue notamment un facteur majeur de stress professionnel. Lorsque les salariés sont durablement confrontés à une surcharge, à des sous-effectifs ou à une pression productive permanente, leur santé peut progressivement se dégrader. Cela concerne aussi bien les ouvriers soumis à des cadences importantes que les cadres confrontés à des échéances et à des objectifs toujours plus exigeants.
Les pratiques managériales et le climat relationnel jouent également un rôle. Une pression excessive sur la productivité, des tensions récurrentes ou un management délétère peuvent porter atteinte à la santé mentale des salariés et conduire, à terme, à des arrêts de travail. Nous observons aussi que le manque de reconnaissance favorise les absences. Lorsqu’un salarié a le sentiment que son investissement professionnel n’est pas reconnu à sa juste valeur, cela peut avoir des conséquences sur son rapport au travail. Cette reconnaissance peut passer par des remerciements, la valorisation du travail accompli ou l’accès à la formation. En se concentrant sur la durée des prescriptions médicales, cette réforme laisse de côté ces facteurs organisationnels. On prend la conséquence pour la cause, alors que c’est aussi sur les conditions de travail qu’il faudrait agir pour prévenir les absences.
Cette approche de l’absentéisme vous semble d’autant plus inadaptée à la population des cadres…
Pour les cadres, je pense que cette réforme passe largement à côté du sujet. Leur problème n’est pas tant l’absentéisme que le présentéisme. Ils continuent à travailler alors que leur état de santé devrait les conduire à s’arrêter. Ce sont souvent des salariés très engagés, pour lesquels le désengagement professionnel reste difficilement acceptable. Ils sont durs à la tâche et continuent à travailler malgré la fatigue ou les difficultés, jusqu’à parfois s’épuiser. C’est notamment ce que l’on observe dans les situations de burn-out.
Il faut aussi s’intéresser aux conditions de retour après une absence longue. Un salarié qui revient après un cancer ou une maladie grave peut avoir besoin d’une adaptation de son poste ou de sa charge de travail. Or, trop souvent, il retrouve exactement la même situation qu’avant son arrêt, sans véritable prise en compte de son état de santé. Il peut alors se retrouver rapidement dépassé et devoir s’arrêter de nouveau. Les entreprises doivent donc poursuivre leur travail sur la prévention des risques psychosociaux et l’amélioration des conditions de travail, mais aussi mieux préparer le retour des salariés après une absence longue.
Quel message aimeriez-vous faire passer aux managers et RH qui cherchent aujourd’hui à agir sur l’absentéisme dans leur organisation ?
Je leur dirais d’abord de se méfier des politiques de contrôle systématique des absences. Elles peuvent produire l’effet inverse de celui qui est recherché. Je me souviens d’un jeune salarié qui n’avait pas été absent pendant cinq ans et qui était tombé malade deux fois, en décembre puis en janvier. Son entreprise avait automatiquement déclenché un contrôle. Ce salarié, jusque-là très engagé, l’a vécu comme une profonde injustice. Son rapport à l’entreprise s’est dégradé et il s’est rapproché de collègues plus désengagés.
Les managers doivent pouvoir disposer de marges de manœuvre pour adapter les règles aux réalités du travail. J’ai rencontré, dans une entreprise, des managers qui sanctionnaient systématiquement les salariés arrivant avec quelques minutes de retard. Lorsqu’un problème de transport survenait, certains préféraient faire demi-tour et se déclarer absents plutôt que de subir une sanction. D’autres managers, plus souples, avaient compris qu’il valait mieux perdre quinze minutes de travail que toute une journée.
Il faut également redonner du temps aux managers pour échanger avec leurs équipes. Aujourd’hui, leur travail est très centré sur le reporting, le suivi des indicateurs et le contrôle, au détriment de la relation avec les salariés. Je me souviens d’un directeur qui m’avait expliqué, lors d’une conférence, qu’il n’avait pas le temps de discuter avec ses équipes. Sa sous-directrice avait alors pris la parole pour expliquer que, lorsqu’elle prenait le temps d’échanger avec les salariés le matin, autour de la machine à café, elle rencontrait beaucoup moins de difficultés pour trouver des volontaires pour les astreintes du soir. Ce directeur passait pourtant une heure chaque soir à chercher des remplaçants. Je lui avais conseillé de consacrer plutôt vingt minutes à prendre le café avec ses équipes. Ces échanges informels permettent de créer du lien et de développer le sentiment d’appartenance. Un salarié ne se résume pas à son identité professionnelle.
Il faut donc revaloriser la dimension relationnelle du management et donner aux managers le temps et l’autonomie nécessaires pour discuter avec leurs équipes. Manager, c’est parler. C’est par cette qualité relationnelle que l’on peut favoriser l’engagement des salariés et leur présence au travail.
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