Coupe du monde de foot 2026 : pourquoi la pression peut (aussi) faire vaciller les meilleurs talents

Tout d’abord, que signifie un contexte de « haute pression » en entreprise ?

Ryne Sherman (RS) – Un environnement de travail sous pression désigne toute situation où les enjeux sont importants, les attentes élevées et les conséquences des décisions significatives. En entreprise, cela peut inclure la conduite d’une transformation majeure, la gestion d’une crise, la conduite d’un projet stratégique, la négociation d’un contrat clé ou encore la prise de fonctions à un poste de direction. Ce qui rend ces situations particulièrement exigeantes n’est pas uniquement la charge de travail, mais plutôt la combinaison de l’incertitude, du manque de visibilité et de la responsabilité que les actions impliquent.

Ces moments placent souvent les individus sous une forte pression et au centre de toutes les attentions. Les dirigeants comme les collaborateurs peuvent ressentir des attentes importantes de la part de leur entreprise, de leurs collègues, de leurs clients ou encore d’eux-mêmes. Le défi ne consiste pas seulement à atteindre les objectifs fixés, mais à y parvenir tout en naviguant dans l’incertitude, en conservant sa confiance et en prenant des décisions pertinentes alors même que l’issue reste loin d’être garantie.

Comme dans le sport, pourquoi certains dirigeants/collaborateurs sont-ils galvanisés par la pression, alors que d’autres sont déstabilisés ?

RS – Je pense que l’une des principales différences réside dans la manière dont chacun perçoit mentalement le défi qui se présente à lui. Certaines personnes voient la pression comme une opportunité de démontrer leur valeur, de se surpasser ou d’accomplir quelque chose d’important. D’autres se concentrent davantage sur la difficulté des obstacles, sur ce qui pourrait mal tourner.

L’une comme l’autre de ces réactions est parfaitement naturelle, elles sont même inhérentes à la nature humaine. Les recherches menées par Hogan montrent toutefois que certaines caractéristiques, telles que la stabilité émotionnelle, la confiance en soi et la capacité d’adaptation, permettent souvent de rester performant lorsque les enjeux sont élevés. Cela ne signifie pas que ces personnes ne ressentent pas la pression. Elles parviennent simplement à mieux la canaliser et à la transformer en énergie productive.

Pourquoi est-ce dans les moments difficiles que les personnalités/le talent se révèlent le plus ?

RS – La pression a tendance à faire tomber les mécanismes sur lesquels nous nous appuyons habituellement. Lorsque tout se déroule comme prévu, la plupart des individus sont capables de fournir de bonnes performances. Mais lorsque l’incertitude grandit et que les enjeux deviennent plus importants, nos réactions naturelles se manifestent de façon beaucoup plus marquée. Et parfois, lorsqu’elles ne suffisent pas, nous réalisons qu’il va falloir très rapidement les adapter, les améliorer, pour faire face à une nouvelle situation. C’est pourquoi, les situations de forte pression sont révélatrices.

Une personne habituellement calme et émotionnellement équilibrée pourra conserver son sang-froid et prendre des décisions réfléchies, tandis qu’une autre deviendra plus réactive, impulsive ou au contraire plus prudente et réticente à prendre des risques. Ces moments ne créent pas de nouveaux comportements, ils amplifient simplement des traits qui existaient déjà. D’une certaine manière, la pression agit comme une loupe : elle met en lumière nos forces, mais aussi nos vulnérabilités.

La pression est-elle plus susceptible d’entraver la réussite des meilleurs – qui font l’objet d’attentes élevées ?

RS – Oui, absolument ! Dans de nombreux cas, les personnes qui réussissent le mieux sont aussi celles qui portent le poids des attentes les plus fortes des autres ou d’eux-mêmes. Une fois que vous avez connu le succès, les autres s’attendent à ce que vous le reproduisiez et bien souvent vous vous imposez également cette exigence. Ce que j’ai pu observer, c’est que le succès peut parfois engendrer une peur de l’échec. Au lieu de se concentrer sur la victoire ou l’atteinte d’un objectif, certaines personnes se focalisent davantage sur le fait de ne pas échouer. Ce changement de perspective peut affecter leur confiance, leur prise de décision et leur capacité à prendre des risques. Dans le sport, nous l’observons régulièrement chez les champions en titre. Dans le monde professionnel, cela se retrouve souvent chez les dirigeants qui cherchent à préserver un historique de réussite et à maintenir leur réputation.

Concrètement, comment développer sa force mentale ?

RS – La force mentale est souvent mal comprise. Beaucoup l’associent à la capacité d’ignorer le stress ou de réprimer ses émotions. En réalité, il s’agit plutôt de la capacité à rester efficace malgré la pression, l’incertitude ou les difficultés rencontrées. Développer cette compétence commence par une meilleure connaissance de soi : comprendre comment nous réagissons habituellement face au stress et identifier les situations qui sont les plus susceptibles de nous mettre à l’épreuve.

À partir de là, il est possible de renforcer sa résilience en misant sur la préparation, en conservant des attentes réalistes et en concentrant son énergie sur les éléments que l’on peut réellement contrôler. Il est également essentiel de considérer les échecs ou les difficultés comme des opportunités d’apprentissage plutôt que comme des échecs personnels. À l’image de la condition physique, la résilience mentale se construit dans la durée, grâce à l’exposition répétée aux défis, à la réflexion et à la pratique. Il ne s’agit pas d’être insensible à la peur ou à l’inconfort mais d’apprendre à rester performant même lorsque ces émotions sont inévitables.

Quel rôle joue le collectif dans la gestion de cette pression ?

RS – À mon sens, il est impossible de parler de résilience sans évoquer les personnes qui nous entourent. Même si la pression est vécue individuellement, l’environnement dans lequel nous évoluons influence fortement notre capacité à y faire face. Les équipes qui favorisent la confiance, la communication ouverte et le soutien mutuel permettent aux individus de mieux gérer leur stress et de maintenir leur performance dans les périodes difficiles. Cette réalité est valable aussi bien dans le sport que dans les organisations. Même les personnes les plus talentueuses donnent le meilleur d’elles-mêmes lorsqu’elles savent pouvoir compter sur une équipe solidaire. Un collectif fort apporte du recul, favorise la collaboration et aide chacun à rebondir plus rapidement après un échec ou une difficulté. À l’inverse, les environnements marqués par la peur, la recherche de coupables ou une compétition interne excessive ont tendance à accentuer la pression et à rendre la réussite individuelle beaucoup plus difficile.

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Enfin, comment ne pas s’effondrer en cas d’échec ?

RS – La première étape consiste à reconnaître que l’échec fait inévitablement partie du développement personnel et de la performance. Que ce soit dans le sport ou dans le monde professionnel, personne ne réussit en permanence. Ce qui distingue souvent les personnes qui réussissent durablement n’est pas leur capacité à éviter les revers, mais leur manière d’y réagir lorsqu’ils surviennent. Les individus les plus résilients ont tendance à aborder l’échec avec curiosité plutôt qu’avec autocritique. Ils prennent le temps d’analyser ce qui s’est passé, d’identifier les enseignements qu’ils peuvent en tirer et de se concentrer ensuite sur les prochaines étapes.

Il est également essentiel de garder un certain recul. Un projet qui échoue, une mauvaise décision ou un résultat décevant ne définissent généralement pas la totalité d’une carrière. Ce qui compte avant tout, c’est la capacité à apprendre, à s’adapter et à continuer d’avancer, plutôt que de laisser un échec ponctuel éroder sa confiance ou compromettre sa performance sur le long terme.