Avec un marché du travail encore dynamique, l’attraction et la fidélisation des talents reste un enjeu majeur. Entre nouveaux comportements au travail et évolution des attentes des nouvelles générations, trouver la juste politique RH n’est pas facile. Alors que l’ultra-flexibilité tend à s’imposer comme nouveau contrat de travail, ses effets sont à considérer avec nuances.
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Le blurring comme expression de l’ultra-flexibilité subie ou choisie
Même pour les salariés les plus engagés, un rendez-vous médical, répondre à des textos persos ou un achat en ligne sont autant d’activités réalisées durant les horaires de travail. La généralisation des smartphones, tablettes ou portables les a rendus joignables à tout moment. Depuis 2013, des enquêtes comme celle d’Ipsos révèlent que près de 80% des cadres considèrent ces évolutions positives malgré les amplitudes horaires avec du travail qui s’invite régulièrement à la maison le soir, les week-ends et même pendant les congés. Une décennie plus tard, l’enquête SurveyMonkey 2024 confirme la tendance avec 76% des travailleurs déclarant utiliser des appareils personnels pour des tâches professionnelles.
Le blurring (to blur signifiant flouter) caractérise cette difficile délimitation des frontières entre la vie professionnelle et la vie privée, dans l’espace et dans le temps. Plusieurs causes alimentent le phénomène comme la culture de l’instantanéité qui s’est répandue à cause de l’ultra-connexion aux messageries instantanées telles que WhatsApp ou Messenger. Le confinement a accéléré l’usage d’outils de visio-conférence, comme Teams ou Zoom, qui sont autant de nouveaux moyens de solliciter une réponse rapide. Il a surtout démocratisé le télétravail qui déplace l’activité professionnelle dans la sphère privée.
Du blurring au blur-out : effets sur la santé individuelle et sur l’organisation
Selon le baromètre IPSOS 2025, 25% des salariés se déclarent en situation de mauvaise santé mentale avec des effets directs sur leur capacité de concentration, leur engagement ou leur niveau d’énergie. Le rapport 2025 de l’économiste Solal Chardon-Boucaud, publié sur le site du ministère de l’économie, est sans équivoque : l’usage prolongé des écrans et médias sociaux entraîne une double dégradation de la santé mentale (anxiété, dépression, stress) et des capacités cognitives, qui pourrait coûter à la France 2,3 points du PIB par an. Dans la Harvard Business Review, Murthy déclarait en 2018 que la solitude accentuée par les liens virtuels, à la place des contacts réels en présentiel, est un fléau qui entraîne une baisse de la durée de vie.
Le blur-out – ou l’épuisement professionnel — est une conséquence directe du blurring lié à l’excès d’appels, de mails ou de notifications via les écrans et hors temps de travail. S’est implicitement instauré un « contrat moral tacite », entre les travailleurs et les entreprises, consistant à tolérer l’introduction d’activités d’ordre privé durant le temps de travail à condition d’être plus facilement sollicitable en dehors. Autre effet des écrans, le multitasking – consistant à faire plusieurs choses en même temps comme répondre à des mails durant les réunions – conduit inévitablement à une fatigue chronique qui amplifie les risques d’épuisement.
Entre obligation de prévention de la santé, application trop stricte du droit à la déconnexion et attentes réelles en termes de flexibilité ou d’usage des écrans par les travailleurs, l’équation n’est pas simple à résoudre pour les RH. Le fléau actuel français reste le manque d’engagement avec seulement 8% des salariés en 2024 d’après l’enquête Gallup (contre 21% dans le monde et 13% dans la zone euro). L’usage intensif des écrans offre un terrain propice à un désengagement progressif.
La faible rétention des talents est l’une des principales conséquences. Faible engagement et désenchantement d’un monde incertain sont les ingrédients de la « bifurcation » de talents qui tournent le dos à une brillante carrière malgré leur diplôme de grande école en poche. Selon l’Apec, 14% de bac + 5 changent radicalement de voie deux ans après la fin de leurs études. Certains « déserteurs » fuient les grandes villes et les postes à responsabilité, comme si faire carrière n’était plus un moteur d’ascension sociale. À l’heure où certaines entreprises s’arguent d’un retour en arrière sur le télétravail, la flexibilité reste l’une des principales attentes des travailleurs.
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Quelles perspectives RH face aux attentes de flexibilité ?
Depuis son entrée au 1er janvier 2017 dans le Code du Travail, le droit à la déconnexion n’est plus une option. Plutôt que de juste l’imposer, il semble tout aussi complémentaire de former les managers sur ces nouveaux comportements à risque. D’ailleurs, dans ses recommandations, Gallup insiste sur la formation des managers comme levier d’engagement de ces derniers qui sont souvent les plus touchés par le blurring. Des solutions simples sont également déployables comme la mise en place d’un plan de délégation de l’activité pendant les congés ou de réduction du nombre de canaux de communication interne.
De façon générale, la recherche d’un équilibre de vie, de contribution positive pour la société ou de diversité dans les missions figurent parmi les principales attentes des travailleurs notamment des plus jeunes. Leur prise en compte conduit fatalement à une individualisation des parcours et de la relation managériale. Il faut donc dégager du temps de management aux managers.
Entre incitation financière chez Perkbox, intégration de la présence dans les indicateurs de performance chez Google ou bras de fer avec les syndicats chez Ubisoft, la limitation du télétravail reste compliquée et incohérente avec les attentes des travailleurs. L’organisation et les horaires flexibles, ainsi que le travail à distance, restent les modalités les plus prisées. Ainsi, les entreprises qui ont la possibilité d’offrir le choix entre présentiel, hybridation et full distanciel sont les plus propices à attirer les talents. Pour que la flexibilité soit un succès, elle doit s’appuyer sur une culture de la confiance, du management par les objectifs, et une ligne managériale formée et suivie de près. Ainsi, le work-life balance semble laisser place à un work-life blending considérant la fusion entre vie privée et pro comme inévitable.
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