Comment manager dans l’incertitude

Avec une croissance en ralentissement, et l’incertitude comme nouvelle norme de l’économie mondiale, les entreprises doivent impérativement s’adapter aux changements permanents. La crise du Covid nous a rappelé que la nature est imprévisible et nos ancêtres chasseurs-cueilleurs ont dû s’y adapter pour survivre.

C’est notre rapport à l’incertitude qui se trouve contrarié par la volonté des organisations à tout vouloir rationaliser et prévoir dans des budgets, à imposer des changements collaboratifs dans des contextes compétitifs hiérarchiques. Alors, sommes-nous encore faits pour évoluer en incertitude ?

Notre cerveau ne cesse de faire des prévisions inconscientes

90% de notre activité cérébrale est inconsciente. La plupart de nos décisions sont donc prises automatiquement. Cet automatisme cognitif nous permet, par exemple, d’estimer en un tiers de seconde la plupart des dangers, mais aussi de reconnaître des visages ou d’élaborer une opinion spontanée sur les gens.

Une grande part de cette activité cérébrale inconsciente consiste à formuler des prédictions sur tout. Ainsi, le simple fait d’avoir pensé à prendre un parapluie va s’avérer source d’apaisement si la prédiction d’averse s’avère juste. La prédiction inverse, conduisant à se tremper, va déclencher l’activité du cortex cingulaire qui va agir comme une alarme. Notre organisme déclenche une bonne dose de stress lorsque la prévision est fausse afin d’éviter de dupliquer l’erreur. Voilà comment notre cerveau a certainement évité à nos ancêtres chasseurs-cueilleurs de dupliquer des erreurs mortelles.

Réduire les risques a certainement œuvré comme un facteur clé d’évolution de notre espèce. Nous sommes ainsi programmés pour réduire l’incertitude au maximum, nous rassurer avec des routines et envisager des réponses programmées face à des problèmes récurrents. Nous recherchons donc des zones de certitudes dans un monde incertain.

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Retrouver des certitudes en incertitude

Comme le rappelle le neuroscientifique Sébastien Bohler, si toutes les prévisions s’avèrent fausses, alors plus rien n’a de sens. A contrario, le sens que l’on donne aux choses réduit notre appréhension de l’incertitude. Les travaux de Inzlicht et ses collègues montrent que les personnes qui pensent que la vie a un sens, notamment les croyants, disposent de réactions du cortex cingulaire plus atténuées et souffrent moins des aléas.

Définir un sens commun permet d’atténuer l’appréhension de l’incertitude sous certaines conditions. Tout d’abord, les humains sont enclins au sacrifice s’ils sont sûrs que les autres membres de la communauté en font de même. Ils ont donc besoin de pouvoir inconsciemment prédire les comportements et réactions des autres. Pour ce faire, il est important de s’appuyer sur un socle de valeurs partagées et de réduire les interactions à 150 individus maximum. La coopération et l’adoption collective de rituels comportementaux et gestuels facilitent la prédiction des comportements.

Devenir antifragile pour se renforcer au contact des crises

Une autre voie d’adaptation réside dans l’acquisition de capacités antifragiles. Selon le philosophe Nicolas Taleb, tout ce qui à la suite de chocs ou de crises comporte plus d’avantages que d’inconvénients est antifragile. Comme le défendent Jacobides et Reeves, seulement 14% des firmes progressent en temps de crise. Elles ont comme point commun d’investir, d’oser, de bouger, plutôt que de faire le dos rond.

Certains freins managériaux inhibent les capacités antifragiles des organisations. Une culture trop formelle, trop centralisée et descendante, freine l’innovation et l’adaptation rapide. Tout ce qui suit un plan trop strict enferme dans les prévisions et empêche de pivoter rapidement. Enfin, la prise de décision par des supérieurs trop éloignés des potentielles conséquences négatives est un fléau pour l’initiative. Il faut jouer sa peau.

D’autres modalités managériales, au contraire, actionnent les capacités antifragiles comme :

• L’optionnalité ou l’art de toujours prévoir un plan B voire un plan C ;
• L’introduction de bruits aléatoires lorsque tout va bien, comme le fait de se passer de sa principale ressource pour imaginer de nouvelles perspectives ;
• Cultiver la simplification par la suppression des process pour libérer du temps ;
• Passer d’une culture du droit à l’erreur au devoir de prendre des risques.

Les leaders antifragiles sont souvent polymathes, c’est-à-dire qu’ils excellent dans des sujets variés. Deux tendances de fond leurs sont favorables : le slashing (ou la multi-activité choisie) et le jobcrafting (ou la construction de son poste sur-mesure hors des plans RH).

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Ces personnes antifragiles ont pour points communs une hypersensibilité à l’environnement qui les rend réactifs aux moindres signaux. Leur polymathie leur permet de s’adapter rapidement tout en restant émotionnellement stables face aux crises, qu’ils considèrent en fait comme des opportunités de rebond. Hyperactivité, sur-réactivité, hypersensibilité et dispersion ne seraient plus des défauts mais des qualités dans un monde en mutation rapide.