E-leadership : comment avoir (quasi) autant d’impact à distance qu’en présentiel

Depuis la démocratisation du télétravail en 2020, une déspatialisation du travail s’est installée à grande échelle dans la plupart des entreprises en France. La relation des dirigeants et des managers avec leurs équipes en a été profondément et durablement modifiée. « La distance structurelle a augmenté », confirme René Bancarel, directeur des études à l’EFREI, enseignant en management et auteur d’une thèse sur le e-leadership. Cependant, il existe quatre leviers pour la rendre de courte durée et en minimiser les répercussions.

1. Déterminer son style de leadership

Afin que l’influence du leader aille bien au-delà des écrans, il doit d’abord identifier son style de leadership, l’adapter et l’incarner pleinement. D’après la théorie de Blake et Mouton, il existe notamment le leadership social dont la caractéristique principale porte sur les relations humaines (ambiance de travail, esprit d’équipe, échanges informels, etc.) « Ce leadership peut souffrir du manque d’opportunités de rencontres quotidiennes au bureau » en raison de rythmes de télétravail différents, souligne l’enseignant en management. De l’autre côté du spectre, il y a le leadership autocrate axé autour du contrôle des salariés et de leurs tâches. « Ce leadership très intrusif a, lui aussi, été mis à rude épreuve depuis la crise sanitaire », remarque-t-il. Enfin, à mi-chemin entre les deux, on retrouve le leadership participatif. « C’est celui qui est le plus adapté pour un contexte de travail hybride avec du télétravail », indique-t-il. Car, il fonctionne grâce à la confiance, à l’autonomie ainsi qu’à l’implication de part et d’autre de la relation managériale.

2. Identifier la nature de son équipe

L’équipe à laquelle le e-leader se confronte est également déterminante dans son influence. Il s’agit de prendre en compte le niveau d’autonomie, les attentes professionnelles, mais aussi le rapport à l’autorité de chacun. D’après la théorie de Max Weber, les individus s’inscrivent dans trois logiques lorsqu’ils obéissent à un supérieur hiérarchique. La première logique est rationnelle (obéir dans son intérêt personnel pour obtenir une promotion ou une augmentation salariale par exemple). La deuxième logique est émotionnelle (obéir parce que le leader est charismatique, je l’apprécie et/ou aspire à lui ressembler). « Le charisme est le moyen le plus puissant pour avoir un impact sur ses équipes. Mais c’est aussi le plus fragile, car les collaborateurs peuvent s’en lasser. De plus, il s’avère moins efficace avec le télétravail », explique l’auteur de la thèse sur le sujet. Enfin, la dernière est psychologique. Elle repose sur des valeurs ou références partagées (obéir parce que le leader est exemplaire et que c’est une qualité que je respecte, ou encore obéir parce que le leader est un ancien joueur de rugby et que c’est également ma passion).

3. Tirer profit des moments en présentiel

La e-influence du dirigeant dépendra aussi de la manière dont il tire profit des moments en présentiel. Lorsqu’il travaille avec ses équipes à distance, tout le monde « a tendance à retomber dans certains travers », souligne Julien Granata, responsable et professeur à MBS School of Business, comme contrôler la présence sur des outils de communication, enchaîner les réunions, procrastiner, etc. Le télétravail « ne crée pas les mauvaises conditions de travail, il vient amplifier les défaillances du bureau. Les salariés osent moins parler de leurs difficultés. Ils finissent souvent par se désengager totalement« , dit-il. Aussi, lorsque le manager est en présence de ses équipes, il doit « optimiser ce temps en le rendant plus humain et efficace. Il doit fédérer et s’assurer de la bonne santé des collaborateurs en décryptant leur langage non-verbal. »

Une pratique que l’on retrouve au sein de l’équipe d’Alizé Cerulo, manager chez Tellent France : « Depuis que nous avons instauré le télétravail, les managers organisent des points réguliers en équipe et individuels. Il se peut que les collaborateurs soient noyés sous les informations ou que certaines ne leur parviennent pas. Il est donc important de rappeler les dernières actualités de l’entreprise : où nous en sommes et où nous voulons aller ? De bien clarifier les objectifs aussi. Beaucoup de choses doivent se passer à l’oral, surtout lorsqu’il s’agit de faire des remontrances. L’écrit peut plus facilement détériorer une relation. » Pour Florie Mazière, une membre de son équipe chez Tellent France, « peu importe que les consignes soient données en vrai ou à distance. » L’essentiel, c’est surtout « que les demandes soient précises et que le manager soit présent quand il le faut. Il doit être réactif et débloquer rapidement les problématiques rencontrées. »

4. Bien utiliser les réseaux sociaux

Enfin, la grande nouveauté, qui prend une place grandissante au travail, est la e-reputation du dirigeant sur les réseaux sociaux. Ce dernier a en effet un rôle de représentation en ligne. Son aura y sera plus ou moins importante. « C’est une manière de garder un lien digital avec ses équipes. Pour cela, le chef doit véhiculer le bon message au bon moment sur le bon support, détaille le professeur à MBS School of Business. Les salariés ne likent pas forcément ses publications, mais ils vont lire ce qu’il écrit. Chaque message peut avoir un impact aussi bien positif que négatif auprès de l’équipe. Il faut bien y réfléchir ! »

À lire aussi

Pérennisation du télétravail : un modèle va-t-il mettre tout le monde d’accord ?

À noter qu’il existe d’autres niveaux d’influence que la relation managériale. « L’impact d’un dirigeant sur son équipe dépend aussi des croyances diffusées au sein de l’organisation et des moyens mis à sa disposition. Certaines injonctions entravent parfois la possibilité d’être un bon manager. Les qualités personnelles jouent également un rôle dans la manière dont le e-leadership va s’exercer« , termine-t-il.