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Soutenir les aidants familiaux : le rôle clé du manager

, par Thomas Porez

Face à la crise sanitaire, certains salariés ont des difficultés à concilier vie professionnelle et vie personnelle. En particulier ceux qui prennent soin, au quotidien, d’un proche fragilisé. Outre le manque de temps pour soi, les aidants peuvent éprouver un sentiment d’isolement et une fatigue physique ou nerveuse. Quelle politique RH et managériale mettre en place pour les épauler ? Eléments de réponse avec Jérôme Ballarin, président de l’Observatoire de la qualité de vie au travail (OQVT).

Quelles sont les difficultés rencontrées par les aidants salariés ?

On compte aujourd’hui 11 millions d’aidants familiaux, dont 5 millions qui travaillent et qui représentent un salarié sur six, une proportion grandissante. Ils prennent soin d’enfants en situation de handicap, de conjoint ou de parents malades. Et souvent, ils s’oublient eux-mêmes, éprouvent des difficultés à progresser professionnellement, se heurtent à une certaine incompréhension dans leurs équipes par rapport à leur situation. Celle-ci peut les conduire à l’isolement et à une forme de burn-out car ils n’ont pas un bon équilibre de vie. Selon l’observatoire des salariés aidants du groupe de protection sociale Malakoff Humanis, les salariés aidants se déclarent, pour plus de la moitié, épuisés professionnellement et stressés au travail. En outre, les deux tiers des aidants salariés sont des femmes, ce qui pose un réel enjeu en matière d’égalité professionnelle, car cette situation est un frein à leur évolution de carrière.

Quels sont les enjeux de l’accompagnement des aidants pour les entreprises ?

L’enjeu est d’abord lié à leur politique de qualité de vie au travail et à leur action de santé dans le cadre professionnel : il s’agit d’aider les salariés aidants à mieux gérer leurs temps de vie professionnelle et personnelle, afin de prévenir des situations de burn-out et de dépression. Sur 5 millions de salariés aidants, plus de 40 % déclarent avoir du mal à concilier leur rôle de proche aidant avec leur activité professionnelle. Il y a aussi un enjeu d’égalité professionnelle femmes-hommes : comme je le disais, 57 % des salariés aidants sont des femmes et cela monte à 64 % de ceux qui s’occupent d’un proche en forte situation de dépendance. Difficile pour ces femmes de concilier leur rôle avec leur vie professionnelle, ce qui les pousse même à arrêter de travailler.

Un autre enjeu est celui de la discrimination, car les aidants sont davantage exposés à ce phénomène en entreprise : pertes de responsabilités, refus de promotion ou d’augmentation de rémunération, rétrogradations, aménagements d’horaires ou mutations non demandées… 17 % des aidants craignent d’être bloqués dans leur évolution professionnelle et 13 % ont déjà connu une forme de stigmatisation. Or, le Code du travail retient, dans les différents types de discriminations prohibées par la loi, ceux qui ont trait à la situation familiale des salariés.

Il y a, enfin, des enjeux économiques et RH. Une mauvaise prise en charge des salariés aidants représente un coût pour les entreprises en termes de productivité et de performance économique. Ainsi, la dégradation de la santé des salariés aidants entraîne des répercussions sur leur vie professionnelle : déconcentration, démotivation, baisse de productivité. Leurs absences fréquentes, souvent non prévues, ont aussi des répercussions sur l’organisation au travail et sur le reste de l’équipe. A contrario, il faut savoir que les salariés aidants acquièrent dans ce rôle de nouvelles aptitudes, qui peuvent bénéficier à leur employeur : ils développent des compétences médicales, organisationnelles ou encore administratives. Des soft skills qui ne peuvent que bénéficier aux entreprises d’un point de vue humain et managérial. Finalement, les actions en faveur des aidants salariés peuvent être un outil de marque employeur, d’image et d’attractivité : les salariés aujourd’hui, surtout les nouvelles générations, sont de plus en plus attentifs aux dispositifs de conciliation entre vie professionnelle et personnelle.

 

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Que peuvent faire les employeurs pour améliorer l’accompagner ?

La prise en compte des aidants familiaux ne remonte qu’à une dizaine d’années. L’entreprise pionnière étant le groupe Casino, qui a commencé par signer un accord collectif créant un congé de l’aidant familial, qui permet de s’absenter dans la limite de 12 jours, sans perte de rémunération. Il a aussi créé des groupes de parole et a passé des partenariats avec des associations, qui répondent notamment aux questions d’ordre juridique et administratif. Enfin, l’entreprise a mis en place un accompagnement psychologique, à travers un numéro d’appel dédié.

Plusieurs autres entreprises ont créé des dispositifs de soutien intéressants. BNP Paribas permet aux collaborateurs de faire un don de jours de repos/congés  à ceux qui aident un parent, un enfant ou un conjoint. La banque a aussi créé des groupes d’échange, animés par une psychologue et une assistante sociale.

L’aide de l’entreprise peut être psycho-sociale, avec des lignes d’écoute et des numéros d’appel orientant vers des solutions pour les aidants (aides financières, mises en relation avec des associations). Par exemple, Orange a créé un « service social du travail » et propose aux salariés un service d’accompagnement à distance permettant de bénéficier d’un « soutien personnalisé pour accompagner un proche malade, en situation de handicap ou de perte d’autonomie ». Ce service met à leur disposition une équipe de conseillers spécialisés via une plate-forme téléphonique.

De son côté, La Poste a instauré un « guichet des aidants » : c’est une plateforme téléphonique d’accueil, d’écoute, de soutien et d’accompagnement, qui répond à toutes les interrogations des postiers aidants et les assiste dans leurs démarches. Un « certificat d’aidant familial » a aussi été lancé. Il permet aux postiers répondant à des critères définis de bénéficier des offres sociales dédiées aux aidants. De plus, comme certains salariés aidants ne savent pas qu’ils le sont, l’accompagnement des entreprises peut consister à leur en faire prendre conscience. Car il existe pour eux des dispositifs comme l’allocation journalière du proche aidant, créée en 2021.

Enfin, les entreprises peuvent agir sur la flexibilité des horaires et de l’organisation selon les besoins. Certaines acceptent des aménagements spécifiques, notamment la possibilité d’avoir des horaires décalés, de faire plus de télétravail ou de prendre des congés plus facilement.

 

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Quel est le rôle des dirigeants, des RH, des managers, mais aussi des collaborateurs eux-mêmes dans ce contexte ?

Le premier degré d’accompagnement des salariés aidants en entreprise est d’assurer une culture de la bienveillance. Créer un climat de confiance et libérer la parole est primordial, car la perception que se font les autres des salariés aidants est parfois négative et stéréotypée. Et le salarié aidant doit pouvoir avoir confiance en ses collaborateurs et ses managers de proximité afin de pouvoir s’exprimer sur sa vie professionnelle et son rôle d’aidant, s’il le souhaite. Il faut donc informer et sensibiliser tous les membres de l’équipe afin d’éviter une forme de rejet ou d’incompréhension. Cette politique de sensibilisation et ce climat de bienveillance doivent être impulsés par les dirigeants. Avec des relais via les managers, les services RH et des réseaux de pairs.

Dans la mesure où un quart des salariés seront aidants d’ici à quelques années, cela doit absolument faire partie des priorités, des projets et des actions des dirigeants et DRH. Mais surtout, le rôle du manager est clé. Il doit être davantage à l’écoute, disponible et bienveillant face aux demandes, vigilant sur les signaux de fatigue et en matière d’évolution de carrière. Les aidants sont rarement les premiers à se mettre en avant pour une promotion ou de nouvelles responsabilités : instaurer une situation de confiance passe également par le fait de les intégrer dans de nouveaux projets et de leur permettre d’évoluer professionnellement. Car des perspectives de progression de carrière sont primordiales pour leur moral, leur engagement et, plus globalement, leur santé mentale.

Les managers doivent être sensibilisés aux défis que rencontrent ces collaborateurs et informés des dispositifs préexistants. Cela peut passer par une formation à l’écoute ou au fait de devenir une passerelle entre les aidants et les acteurs professionnels d’accompagnement, comme la médecine du travail et l’assistance sociale.

Il s’agit, plus globalement, d’une évolution de posture, vers un management bienveillant et empathique. Les salariés aidants doivent se sentir écoutés et considérés : dans leur tunnel, ils ne demandent pas d’aide et se montrent moins disponibles pour participer à des moments de convivialité avec le reste de l’équipe… Le manager a un rôle d’inclusion à jouer.

Enfin, les salariés aidants doivent aussi pouvoir se tourner vers leurs collègues et leur confier leur situation sans craintes. Si ces collègues sont sensibilisés au rôle de proche aidant, le dialogue sera plus fructueux et mettra le salarié concerné dans une posture plus propice à la libération de la parole et au dialogue. Au sein des équipes, les collaborateurs qui ont déjà été aidants par le passé ou qui le sont encore peuvent partager leur expérience. Certains de ces pairs peuvent aussi être désignés comme « référents aidants » ou « aidants ressources », sur le modèle du « réseau de bienveilleurs » qu’a mis en place le groupe Casino. Ces référents peuvent notamment informer et orienter les salariés aidants vers des dispositifs d’accompagnement adaptés.

 

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Thomas Porez
Journaliste


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