Management

Risques psychosociaux : “les plans de prévention pérennes restent rares”

mercredi 12 août 2020, par Fabien Soyez

Face à une recrudescence de situations de mal-être au travail, l’Anact met à disposition des employeurs un guide pratique, pour prévenir les risques psychosociaux. Car des solutions existent.

Face aux risques psychosociaux, l’Anact (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) met à disposition des employeurs un guide sur la prévention des risques psychosociaux (RPS). Philippe Douillet, chargé de mission au département “études, capitalisation, prospective“ de l’organisation, nous en dit plus, et revient avec nous sur les possibilités d’action des entreprises.

De quoi parlons nous exactement lorsque nous évoquons les risques psychosociaux au travail ?

On peut définir les RPS comme des risques pour la santé (mentale, physique et sociale), qui sont engendrés par des conditions d’emploi ou de travail, et des facteurs organisationnels et relationnels, susceptibles d’être pathogènes et d’interagir avec le fonctionnement mental d’un salarié. Parmi les risques psychosociaux, on trouve tout un ensemble de symptômes et de pathologies, allant du stress à la dépression, en passant par une fatigue chronique, un syndrome d’épuisement professionnel (burn out) et des tendances suicidaires.

Selon des chercheurs, qui ont compilé en 2011 la plupart des études portant sur les causes des RPS, il existe 6 grandes familles de facteurs de risques psychosociaux au travail : l’intensité des tâches (par exemple, une charge excessive), les exigences émotionnelles (par exemple, la confrontation avec un public hostile ou en souffrance), le manque d’autonomie et de marges de manœuvre, les rapports sociaux et la reconnaissance au travail (des relations dégradées avec les collègues, des tensions dans l’équipe), les conflits de valeur (un décalage entre le travail fourni et celui que vous aimeriez faire, en raison d’un manque de temps ou de moyens, notamment), et l’insécurité de la situation de travail (une précarité de l’emploi, des conditions de travail qui changent en permanence).

Où en est-on aujourd’hui en matière de prévention des RPS dans les entreprises ?

Beaucoup d’actions ont été menées dans les entreprises depuis une dizaine d’années, suite notamment aux vagues de suicide chez France Télécom : des formations, une mobilisation des CHSCT et des médecins du travail, des diagnostics, et surtout une vague de prises de conscience du lien entre le travail et la santé.

Mais les entreprises ont toujours des difficultés pour mettre en place des plans d’action pérennes. Pour l’instant, elles ont surtout agi lorsque des situations s’étaient déjà produites, notamment en créant des cellules psychologiques. Mais il ne s’agit que de pansements permettant aux salariés d’aller mieux temporairement, alors qu’il faudrait anticiper les risques. Certaines actions de prévention ont été adoptées, principalement la formation des collaborateurs eux-mêmes à la gestion du stress, mais cela ne résoudra jamais le fond du problème. Au lieu de tout faire reposer sur l’individu, il faut agir sur les conditions de travail – à travers un juste équilibre des tâches, ou encore un management attentif.

À quoi ressemblerait une réelle prévention des risques psychosociaux au travail ?

Tout d’abord, les entreprises devraient réaliser un diagnostic, tous les ans, en interne via les membres du CHSCT ou les services RH, ou via des consultants externes. L’idée étant de vérifier si les actions mises en œuvre par le passé ont eu un effet, à travers des questionnaires et des entretiens.

Ensuite, aux entreprises d’agir réellement pour renforcer l’écoute des salariés, en organisant et en maintenant des réunions d’équipe régulières durant lesquelles chacun peut s’exprimer sur un plan d’égalité, mais aussi en associant les collaborateurs à la conduite du changement. Le rôle du management est, dans cette optique, d’informer et de consulter le plus possible les travailleurs, à travers des groupes de travail et des démarches participatives.

L’autre levier, c’est l’encadrement : les managers doivent être en capacité d’être réellement présents. Pas seulement en faisant preuve de bienveillance, mais aussi en se posant en soutien des collaborateurs, notamment quand ils sont en difficulté. Cela sous-entend l’organisation de réunions d’équipe, durant lesquelles il est possible de parler des problèmes. Les cadres doivent aussi veiller à la qualité des collectifs de travail, et favoriser la coopération, en restant vigilants face aux plateaux de type open space, qui créent des tensions, et au télétravail qui peut casser l’esprit d’équipe.

Enfin, la prévention passe par la reconnaissance. Le manager doit s’efforcer de reconnaître que son collaborateur fait du bon travail, à travers un feedback constructif.

Beaucoup de formations destinées aux managers ont été organisées dans les entreprises dans ce domaine, mais les cadres n’ont hélas bien souvent pas assez de temps pour se consacrer à cette forme d’écoute active : les directions doivent leur en donner les moyens et les ressources.