Management shutterstock_1570147858

Asynchronisme, confiance, bienveillance : comment le confinement changera notre façon de travailler

, par Fabien Soyez

À quoi ressemblera le travail après l’épidémie de coronavirus ? Le confinement et le télétravail forcé actuel changeront-ils notre façon de manager et notre rapport au travail ? Les entreprises se réinventeront-elles après la crise ? L’analyse de Laetitia Vitaud, auteur, conférencière et spécialiste des mutations du travail.

Le mois dernier, vous nous expliquiez qu’après le confinement, tout le monde serait habitué au télétravail, qui deviendrait “la norme”. Mais selon certains experts, le télétravail actuel n’a rien à voir avec le “vrai” télétravail… Ne craignez vous pas qu’il soit au contraire dévalorisé après la crise ? Comment éviter cela et changer réellement nos manières de travailler ?

Il ne faut pas être naïf : la crise actuelle n’aura pas un impact sur toutes les entreprises, et tous les salariés n’adhéreront pas au télétravail. Nous sommes au cœur d’une parenthèse particulière de continuité d’activité, et non dans une situation “normale” de télétravail. Surtout, comme nous n’avons pas eu le temps de nous y préparer, beaucoup d’organisations y sont entrées avec leurs méthodes et leurs cultures traditionnelles. Elles ont répliqué en ligne ce qu’elles ont l’habitude de faire, et l’on ne peut pas dire que cela soit une réussite. Le pire de ce qui se passe au bureau a été virtualisé, comme la réunionite et le fait d’être connecté tous en même temps, en mode synchrone, afin de passer une journée entière en visioconférence.

Les conditions du télétravail actuel sont dégradées, mais c’est l’occasion de préparer l’après et d’éviter qu’il ne s’agisse que d’une parenthèse ; en multipliant les réflexions sur ce mode de travail. Les salariés travaillent souvent au beau milieu de leurs enfants ou près de leurs conjoints, avec des contraintes familiales, mais sans le plaisir de passer du temps ensemble. En ce qui concerne la relation avec les managers, il faut admettre que la confiance ne va pas de soi dans le télétravail : on arrive avec un niveau de confiance dans l’équipe, par le manager, et selon ce niveau de confiance, on utilise ou pas toutes les potentialités du travail à distance.

Il s’agit concrètement d’avoir une réflexion sur le choix des canaux pour le type de communication : ceux qui sont synchrones (messagerie instantanée, téléphone, visio), qui présentent l’inconvénient terrible de priver le collaborateur de la maîtrise de son emploi du temps, ce qui est compliqué en cas de contraintes familiales, et ceux qui sont asynchrones et permettent de travailler sans connexion simultanée. Il y a une réflexion à avoir sur la flexibilité et sur la possibilité de travailler chacun à des horaires différents, en différé, via des outils (numériques) collaboratifs ; afin de permettre aux salariés ayant des enfants en bas âge (ou, si l’on va plus loin, à ceux qui sont davantage du matin, ou du soir) de mieux télétravailler. C’est aussi le moment pour réduire le nombre de process rigides et de réunions inutiles. C’est l’occasion, actuellement, maintenant que nous sommes moins dans l’urgence, de se poser toutes ces questions, et peut-être d’aller chercher auprès des équipes qui avaient déjà l’habitude de télétravailler, des idées pour améliorer demain l’organisation du travail.

Le télétravail généralisé devrait continuer au-delà du confinement, car le virus ne disparaîtra pas de sitôt. Nous aurons vraiment le temps d’apprendre à travailler autrement. Il ne s’agit donc pas d’une petite parenthèse que nous pourrons nous permettre d’oublier complètement, mais d’un temps long pendant lequel nous sommes obligés d’apprendre et de mettre en pratique de nouvelles méthodes, avec de nouveaux outils.

 

LIRE AUSSI : Travail, management : “Il y aura un avant et un après confinement”

 

Quid des entreprises qui n’ont pas encore changé de culture ? Pensez-vous qu’elles pourront réellement se transformer ?

Pour celles qui n’ont pas du tout l’habitude de le faire, il peut être très difficile, voire impossible, de passer du jour au lendemain d’une culture où l’on surveille les individus à une culture où l’on fait confiance, et où l’on travaille de manière asynchrone. Mais lorsque nous reviendrons dans une forme de normalité, pourquoi pas ? Certes, tout ne changera pas après la crise, mais quelque chose en restera.

À partir du moment où l’on sait que quelque chose est possible et ne relève pas de l’utopie, le changement est beaucoup plus facile : valoriser le soin et l’empathie, accorder de la valeur au bien-être d’autrui et au vivre ensemble, faire preuve d’empathie, être bienveillant vis-à-vis de la parentalité et de l’équilibre vie professionnelle – vie personnelle… Toutes ces expérimentations actuelles donneront des armes et des arguments, par la suite, à ceux qui veulent défendre la QVT (qualité de vie au travail), afin de transformer, de l’intérieur, leurs organisations.

Notre rapport au travail va-t-il changer ? La quête de sens au travail sera-t-elle par exemple une vraie priorité ?

De nombreuses personnes sont probablement en train de réfléchir au sens de leur travail, de leur métier et de leurs missions. Elles s’interrogent aussi sur les valeurs de leur entreprise.

Toutes les questions qui se posent dans la théorie des “bullshit jobs” de l’anthropologue David Graeber (bureaucratie, process et tâches inutiles…) sont actuellement soulevées et le resteront ensuite. Elles étaient déjà questionnées avant la crise, mais elles le seront de manière encore plus criante ensuite, car nous aurons créé des précédents, et des arguments qui permettront de faire avancer des idées.

Le sens au travail va probablement devenir une quête chez de nombreux salariés. Les nouvelles aspirations ou manières d’envisager le travail, l’entreprise, et la société amèneront les entreprises à se repenser, à redéfinir les valeurs qu’elles véhiculent. Elles feront probablement davantage attention à leur impact social et écologique, car le nombre d’individus préoccupés par le sujet n’aura de cesse d’augmenter. Celles qui resteront à contre courant risquent d’avoir mauvaise presse.

Après le confinement, plusieurs choses se produiront par phases successives, par vagues. Beaucoup d’entreprises feront sans doute semblant de chercher davantage de sens, et nous verrons fleurir une nouvelle forme de « social washing », où a défaut de le faire réellement, on adoptera des discours sur la raison d’être. Les actes ne seront pas au rendez-vous, mais dans une situation de crise (cette fois économique), les salariés n’auront pas la même position face à la hiérarchie, et ne pourront pas vraiment faire entendre leur voix.

Puis, à moyen et long terme, il y aura un avant et un après : la plupart des travailleurs supportent de moins en moins le décalage entre les discours ronflants et la réalité. Nous avons tous un “radar à bullshit” plus développé, et les organisations qui resteront dans une dissonance cognitive auront donc davantage de mal à recruter.

 

LIRE AUSSI : “Si nous négocions bien l’après-coronavirus, notre rapport au travail changera” (Roland Gori)

 

Cette période pourrait-elle changer notre façon de manager ?

Le management traditionnel, industriel, est en train d’être remplacé par ce que l’on pourrait appeler le “ménagement” : toutes les contraintes que nous vivons aujourd’hui (confinement, télétravail au beau milieu des enfants, stress) tendent à nous faire passer d’une logique de productivité à une logique de sécurité. Le souci principal, actuellement, est (ou devrait être) de ménager ses collaborateurs, plutôt que de les manager. Il s’agit d’un retour au sens étymologique du mot anglais management, qui vient des mots français “mesnage“ et “mesnager” : au Moyen-âge, cela faisait référence à l’art de “gérer les affaires du ménage“. Avec le temps, le sens du verbe “ménager” a évolué, pour signifier “traiter avec égards, avec respect” et “prendre soin“.

Le ménagement consiste à prendre soin de ses collaborateurs, à prendre en compte leurs contraintes personnelles, à leur offrir la plus grande flexibilité possible dans l’organisation de leur travail, travailler avec son équipe de manière asynchrone, et à leur laisser plus d’autonomie dans leur organisation. À la différence du management traditionnel, le ménagement est plus personnalisé, orienté sur la notion d’empathie et de bien-être.

Comme l’explique la linguiste Henriette Walter, “le ménagement est une affaire artisanale, un mode de gestion économique concret, ancré dans le quotidien.” Ce concept correspond bien à ce que nombre de salariés et managers vivent actuellement : ils évoluent dans un cadre artisanal, loin d’une organisation du travail industrielle reposant sur une stricte hiérarchie et d’une division des tâches laissant peu de place à l’empowerment des individus.

Le ménagement s’inspire des métiers de l’artisanat : l’autonomie, les résultats avant les moyens, la responsabilité, la créativité, la polyvalence, la débrouille. Il faut espérer qu’après la crise, le management évoluera et que le travail pourra être organisé d’une façon plus artisanale, en se nourrissant notamment des réflexions actuelles sur les gouvernances, le travail indépendant et les nouvelles façons de manager.

Certaines entreprises resteront sans doute hermétiques à ces considérations, mais d’autres tendront vers ce modèle d’organisation du travail, qui est expérimenté durant cette période de confinement. Je reste optimiste sur les traces positives que laissera sur le management cette période de crise exceptionnelle. Nous ne pouvons qu’y gagner en empathie.

 

LIRE AUSSI : 62 % des Français voudront faire plus de télétravail après le confinement

 

Que se passerait-il si les entreprises tentent de retourner à ce qui prévalait avant le confinement, du jour au lendemain, comme si rien n’avait eu lieu ?

Il y aura probablement des frustrations et des déceptions. La période où nous reprendrons notre activité correspondra à une crise économique, faisant passer au second plan nos considérations sur le sens et le besoin d’autonomie. Si le bas de la pyramide de Maslow n’est pas assuré, si nous aurons des considérations plus basiques (avoir un revenu, garder son emploi), nous ne pourrons pas nous préoccuper exclusivement de bien-être et de QVT.

Mais ensuite, quand viendra la reprise, des changements culturels profonds auront été accélérés et feront en sorte que nous ne reviendrons plus sur la question de la flexibilité et sur le fait d’avoir plus d’autonomie dans la gestion de notre emploi du temps. Ces sujets seront acquis.

 

 

Fabien Soyez

Fabien Soyez
Journaliste Web et Community Manager


Sur le même thème


Réagir à cet article

Un système de modération est en place sur ce site. Votre commentaire sera en ligne après vérification.


*

* Champs obligatoires