Ce sont les candidats à l’apparence soignée, au regard assuré, à la poignée de main ferme, ceux qui ont suivi les mêmes études ou partagent les loisirs des recruteurs ou encore ceux rencontrés en premier ou en dernier, qui partent souvent avec un avantage. Sauf si des garde-fous sont mis en place, ces biais prennent le dessus et influencent la décision.
Ces choix « non optimaux » ont un retentissement réel sur la qualité des recrutements, la performance des équipes, le turnover… et la compétitivité de l’entreprise. Il est donc crucial de s’en préoccuper de l’influence néfaste des biais.
Des biais omniprésents… et rarement reconnus
En France, l’intuition règne encore en maître. Selon une étude PerformanSe de 2023, 77 % des DRH, 64 % des managers et 63 % des recruteurs déclarent faire confiance à leur intuition pour prendre une décision lors d’un recrutement. Autrement dit, on sélectionne un candidat et on prend des décisions déterminantes pour des entreprises et des carrières sur la base d’un « ressenti » alors que c’est précisément le terrain de jeu favori des biais cognitifs.
Effet de halo, biais de similarité, biais de confirmation… Ces mécanismes agissent à toutes les étapes : tri de CV, entretiens, sélection finale. Ils sont automatiques, inconscients et universels. Ils ne sont pas le signe d’un manque de professionnalisme mais d’un fonctionnement humain normal. Ne rien faire pour les limiter, en revanche, c’est accepter de discriminer, de passer à côté de talents et de fragiliser la performance collective.
Pourquoi les biais nuisent à la performance ?
Recruter sous l’influence des biais, c’est risquer de prendre les mauvaises décisions, de privilégier le feeling et le « bon fit » perçu à la compétence réelle.
Résultats : on embauche la mauvaise personne. Celle qui, malgré une bonne impression initiale, ne répondra pas aux exigences du poste. On écarte, sans le savoir, le ou la meilleure candidate. Et avec lui ou elle, on laisse filer une opportunité de renforcer son équipe.
À la clé : perte de performance, hausse du turnover, risques juridiques pour discrimination. Si on ne peut pas éradiquer complètement les biais cognitifs, il est cependant possible de créer un cadre de décision plus rigoureux, plus équitable et plus prédictif de la future performance d’un candidat. Voici 6 leviers à activer :
1. Former et sensibiliser les recruteurs aux biais cognitifs
Premier réflexe : former. Trop souvent, les recruteurs pensent être « au-dessus » des biais et y échapper. Or, personne n’est immunisé. Ateliers, mises en situation, analyses de cas : sensibiliser, c’est éveiller la vigilance. Mais ce n’est qu’un début. Il faut passer de la prise de conscience à l’action concrète.
2. Recourir à l’entretien structuré
L’entretien non structuré est, de loin, majoritaire en France. Son côté déstructuré le rend pourtant très peu informatif et « souvent complètement inutile » pour reprendre l’expression employée par Daniel Kahneman, psychologue et économiste israélo-américain, dans le livre Noise.
À l’inverse, l’entretien structuré (mêmes critères, mêmes questions et réponses évaluées via une grille de notation) est la méthode d’évaluation la plus valide et la plus prédictive. C’est la meilleure protection contre les biais.
3. Définir des critères clairs, mesurables et pertinents
Avant de publier une annonce de recrutement et a fortiori de rencontrer un candidat, il est primordial de prendre le temps d’identifier les compétences clés du poste. Ce ne sont pas des qualités vagues comme «dynamique » mais des compétences en lien direct avec la capacité à réussir dans un poste donné et qu’il est possible d’observer et d’évaluer.
4. Recourir au collectif
Faire intervenir plusieurs évaluateurs sur un même processus (recruteur, manager, futur collègue) permet de croiser les points de vue et de limiter le poids d’un seul biais. En effet, les biais des uns « neutralisent » les biais des autre à condition, bien sûr, que ce recours au collectif soit soigneusement orchestré et qu’on évite, entre autres, les discussions à chaud juste après l’entretien (qui renforcent les biais de groupe).
5. Diversifier les méthodes d’évaluation
Tests de connaissance, mises en situation, études de cas : ces méthodes peuvent compléter utilement l’entretien. Ils permettent de tester les connaissances en lien direct avec le poste à pourvoir et d’observer la personne « en action » sur des tâches proches de la réalité du poste.
6. Questionner les impressions trop évidentes
Un coup de cœur au bout de quelques secondes ? Un rejet instinctif sans pouvoir dire pourquoi ? Ces signaux doivent vous alerter. Il ne s’agit pas de les ignorer, mais de les questionner. Posez-vous les bonnes questions : sur quoi repose cette impression ? Est-ce lié aux critères du poste ? Ai-je des éléments objectifs pour la justifier ?
Vers une culture du recrutement plus juste
Recruter de manière 100% objective sans biais est complétement irréaliste. ll est cependant – et heureusement – tout à fait possible de mettre en œuvre des méthodes, techniques et garde-fous qui luttent contre les biais et en atténuent les effets délétères. C’est à la portée de toutes les organisations.
Cela demande de revoir certaines habitudes, d’accepter de sortir du pilotage automatique et, parfois, de renoncer au confort de l’intuition. En contrepartie, c’est un formidable levier pour gagner en équité, en efficacité et en performance collective.
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