Un constat sans appel
Les données sont nombreuses et les résultats probants et c’est à ce titre que le rapport 2025 de l’Inspection Générale des Affaires Sociales (IGAS) tire la sonnette d’alarme : la qualité du management en France est « médiocre » comparativement à l’Allemagne, la Suède, l’Irlande ou l’Italie. Nous sommes restés enlisés dans un modèle trop vertical et centré sur le contrôle qui freine le développement de l’autonomie, démotive les équipes et ralentit les prises décisions. Par conséquent : bien-être en berne, perte de talents, innovation bridée et compétitivité affaiblie.
Le management est indéniablement une clé de voûte de la croissance par son influence directe sur le niveau d’engagement et l’évolution des compétences. Nous connaissons tous ce chiffre de l’institut Gallup qui précise que 70% de l’engagement des salariés dépend de leur manager. Mais nous connaissons moins les répercussions de la qualité du management sur les performances des entreprises. En voici quelques illustrations :
- En 2013 une étude menée par Nicholas Bloom avait introduit de meilleures pratiques managériales dans des entreprises textiles indiennes. Résultat : une augmentation de 17 % de la rentabilité.
- En 2024, une enquête de The Australian et WorkL, indique que les entreprises où les employés sont satisfaits de leur management affichent un profit 20 % plus élevé et une baisse significative de l’absentéisme et du turnover.
Or, en France, selon l’Institut Sapiens en 2018, le coût de l’absentéisme s’élève à environ 107,9 milliards d’euros. Et en mars dernier, Laurent Cappelletti, directeur de l’Observatoire des emplois de ce même Institut Sapiens, indiquait dans une interview publiée dans Marianne, que le retard du management français serait responsable de plus de 200 milliards d’euros de fuites de PIB chaque année. Ne pas faire évoluer nos pratiques est donc un non-sens humain et économique.
Manager vs Coach : un faux débat
Certains coachs professionnels, craignant peut-être pour leur métier, clament que l’on ne peut pas être manager ET coach à la fois. D’un certain point de vue, ils ont raison, car un coach doit centrer son accompagnement à 100% sur les objectifs de son coaché, alors qu’un manager a pour obligation de faire respecter la stratégie et les priorités de l’entreprise, ces dernières pouvant être en contradiction avec celles du coaché.
Cependant, ce débat se trompe de cible, car personne ne demande à un manager de devenir un coach professionnel. Ce n’est pas le même métier. Cependant, pour mieux accompagner les collaborateurs dans leur progression, il est largement démontré que les managers doivent apprendre à utiliser la posture de coach, ainsi que certains outils issus du monde du coaching, dans des situations bien spécifiques. Ainsi manager et coach n’apparaissent plus incompatibles mais complémentaires, car à chaque situation correspond une posture adaptée.
Pour illustrer ces différentes postures, je propose dans mon livre « Bon Manager : Mode d’Emploi (éditions Diateino) », d’imaginer que le manager est amené à porter 3 casquettes :
- Leader : pour montrer la direction, inspirer et fédérer.
- Commandant : utile dans quatre situations que sont clarifier le cadre, le faire respecter, gestion d’urgences et crises et enfin décision finale. Le tout représentant moins de 20% du temps managérial.
- Coach : les 80% du temps restant, pour accompagner la montée en compétences, développer l’autonomie et la proactivité.
Et cette dernière casquette nécessite de savoir écouter activement et sans jugement, de maîtriser l’art du questionnement et bien d’autres leviers qui font la force et l’efficacité du coaching. Et les managers ne s’y trompent pas. Ils expriment fortement ce besoin, car selon l’APEC, l’ANACT et l’IGAS, les soft-skills correspondantes représentent les demandes de formations en plus fortes croissance.
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Mais qui a tué le middle management ?
On connaît le « manager idéal » depuis des décennies
Les qualités et compétences nécessaires à un bon management sont identifiées depuis très longtemps. Et le coaching y tient une place de premier ordre.
Depuis le début des années 90 jusqu’à nos jours, de nombreuses études ont démontré la supériorité du leadership transformationnel et du leadership collaboratif comparativement au leadership transactionnel.
Au début des années 2000, le Projet Oxygène mené par Google pour améliorer leurs pratiques internes, avait identifié les 10 compétences majeures d’un excellent manager, la première étant qu’un bon manager se doit d’être un bon coach.
Ou encore en 2014, Chan Kim et Renée Mauborgne, créateurs de la « stratégie de l’océan bleu », avaient déterminé que le modèle de management idéal se centre avant tout sur la libération des talents, le coaching des équipes, leur autonomisation et passe un temps minimum et optimisé sur les tâches de contrôle et en réunion.
Plus d’excuses… Place à l’action !
Le « manager-coach » n’est donc pas un effet de mode, c’est depuis longtemps le standard avéré avec des méthodologies bien connues que tout manager doit maîtriser. Rester dans le « on a toujours fait comme ça » revient à choisir de se faire distancer.
La vraie question n’est plus « faut-il le faire ? », mais « comment rattraper notre retard ? ». Cela nécessite un processus de formation et d’accompagnement des managers au sein des entreprises, car cet investissement sera une source indéniable de mieux-être et de performance.
De plus en plus d’entreprises, qui ont compris cet enjeu majeur, font le pari gagnant de mettre en place un parcours complet afin de favoriser les bonnes pratiques managériales : identifier les compétences que l’on souhaite développer, formation initiale pour les managers promus ou recrutés, formations continues, ateliers de partages des bonnes pratiques face aux différentes situations rencontrées, le tout supervisé par des experts référents.
L’objectif est d’apprendre à maîtriser deux composantes fondamentales : le savoir-être du coach, autrement dit la posture nécessaire, et le savoir-faire du coach, c’est-à-dire l’art du questionnement calibré, ainsi que certains protocoles de questionnements choisis adaptés au management.
Une posture qui ne s’invente pas
En effet la posture de coach n’est ni une posture de mentor ni de de consultant. Le coach n’apporte pas de réponses, mais aide son coaché à trouver ses propres solutions, au travers de sa posture et de ses méthodes de questionnements.
Cette posture ne s’invente pas. Elle est un savant mélange d’écoute active, de non-jugement et de feed-back immédiat sur les solutions proposées, incitant le coaché à challenger lui-même ses propositions pour les rendre plus optimales tout en s’engageant et en se responsabilisant dans leurs mises en œuvre.
Il en est de même sur l’art du questionnement. Apprendre à poser les bonnes questions, avec les formulations adaptées, en suivant un processus favorisant la conscientisation et la recherche d’options plus élaborées que les réponses toutes faites qui nous viennent spontanément à l’esprit, est une réelle compétence qui ne s’improvise pas. Cela nécessite de connaître certains concepts fondamentaux de psychologie et de communication.
Les managers ne s’y trompent pas, se formant de plus en plus par eux-mêmes à ces méthodes, insuffisamment transmises au sein de leurs entreprises. Pourtant c’est ici que se trouve la clé : leur permettre de savoir quand et comment utiliser chaque casquette et les outils associés pour faire face aux différentes situations avec sérénité et efficacité, créant ainsi ce juste équilibre d’une exigence bienveillante et stimulante pour leurs équipes.
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