« L’accession au pouvoir ne corrompt pas, mais désinhibe des tendances préexistantes » chez les dirigeants

En quoi l’expérience du pouvoir est-elle unique ?

Marwan Sinaceur (MS) – Il y a beaucoup de théories sur le pouvoir. En psychologie sociale, le pouvoir, ce n’est pas le statut social, c’est la capacité à contrôler les situations pour les autres ou pour soi-même. C’est avoir un contrôle sur le résultat. La recherche empirique démontre que le pouvoir désinhibe les individus. D’une manière générale, les individus contrôlent leur image dans l’espace social et professionnel. Ils ont internalisé certains codes sociaux répandus dans la société. Mais l’expérience du pouvoir, s’ils la vivent, va les désinhiber. Le pouvoir révèle les tendances intrinsèques des individus. Le pouvoir les libère. Ils se sentent davantage autorisés à faire ce qu’ils veulent. Le pouvoir met également les individus dans une posture où ils seront davantage enclins à réagir. Si quelque chose les dérange (bruit dans une pièce par exemple), ils oseront davantage dire que la situation ne leur convient pas et feront en sorte d’y remédier. En d’autres termes, les personnes en situation de pouvoir ont une propension à l’action plus forte que les autres. La synthèse des recherches suggère que le pouvoir ne rend pas « bon » ou « mauvais », ce n’est pas une démarche de moralisation vis-à-vis du pouvoir, mais les personnes qui ont des principes moraux élevés les conserveront, tandis que ceux qui ont des intentions cachées auront probablement de mauvais comportements. Le pouvoir peut accroître le sentiment de responsabilité. Pas pour servir des intérêts personnels, mais pour atteindre des objectifs collectifs.

Incarner le pouvoir, est-ce une qualité en entreprise ?

MS – Les personnes qui comprennent les rouages du pouvoir sont celles qui sont les plus susceptibles de survivre en entreprise. Elles ont une intelligence situationnelle qui leur permet de comprendre immédiatement un changement de contexte et de s’y adapter, surtout lorsqu’elles ne sont plus en position de force. Comme Donald Trump récemment. Ce ne sont pas les personnes les plus morales, les plus compétentes, les plus sociables, mais celles qui possèdent une capacité d’adaptation exceptionnelle. Quand elles sont en situation d’expansion, elles en profitent. Mais elles sont capables de faire profil bas si la situation l’exige. Elles savent comment rebondir. C’est une qualité dans le monde professionnel. Cette souplesse cognitive n’est pas donnée à tout le monde.

Quels sont les signes toutefois d’une dérive du pouvoir ?

MS – C’est lorsque les comportements sont toxiques. Un dirigeant ou un manager toxique, c’est un enfant qui n’a pas grandi. Il présente parfois les pires caractéristiques d’un enfant qui n’a aucune considération pour les autres (narcissisme, égocentrisme, etc.). Il voit les autres simplement comme des moyens pour arriver à ses fins. Le philosophe Kant disait qu’il ne faut pas considérer les autres comme un moyen, mais comme une fin en soi. Le manager toxique considère les autres comme des outils. Il se perçoit comme plus compétent qu’il ne l’est réellement et perçoit les autres comme moins compétents qu’ils ne le sont. Il blâme les autres, mais ne se remet jamais en question. Il s’attribue les réussites et rejette les défaites. Par exemple, si une présentation devant de hauts dirigeants échoue, il va accuser les équipes d’avoir mal fait leur travail, alors que si cette présentation est un succès, il va s’en attribuer tous les mérites sans reconnaître la participation des équipes. Il existe d’autres comportements nombreux (critique en public, ambiguïté dans les objectifs, micro management, etc.). Le manager toxique exerce non pas de la violence physique, mais de la violence émotionnelle. Si ses comportements ou paroles sont répétés, il peut pousser les individus jusqu’au burn-out. Ce qu’il faut garder à l’esprit, c’est que la toxicité n’est pas une variable binaire. Il y a des degrés et des fréquences variées dans la toxicité. Des personnes éthiques peuvent se retrouver en grande difficulté en entreprise (situations conflictuelles ou très politiques).

Certaines situations peuvent-elles rendre les individus toxiques ?

MS – Oui, certaines tendances toxiques chez les individus peuvent être exagérées par une situation. Ce n’est pas totalement lié à la personnalité. L’incertitude (économique, organisationnelle, managériale) et la pression aux résultats participent grandement à accroître les comportements toxiques. Si, en plus, la personne en position de responsabilité n’est pas très compétente, sa toxicité risque d’exploser. Elle saura consciemment ou inconsciemment qu’elle n’est pas à la hauteur de la situation. Le dirigeant ou le manager orientera davantage sa toxicité vers ses équipes que vers ses propres supérieurs hiérarchiques. Il s’en prendra aussi aux personnes les plus vulnérables qui seront les moins en mesure de se défendre au sein de l’organisation (nouvelles recrues, jeunes collaborateurs, femmes en situation de précarité, etc.) La pression est un véritable révélateur de toxicité.

Dans ce contexte, les individus ont des comportements plus impulsifs. Ils cherchent aussi à gagner du temps. Ces comportements ne sont pas rationnels car ils ne permettent pas de trouver des solutions durables. Au contraire, ils aggravent possiblement la situation. C’est une manière de faire face au stress, de lutter contre le sentiment d’être dépassé, voire de ressentir une satisfaction à court terme. L’une des principales raisons de la toxicité, c’est l’incapacité de l’individu à raisonner sur du long terme. Il n’est pas capable de prendre le temps d’analyser une situation et de faire preuve de patience pour résoudre les problèmes. Il n’adopte pas des comportements constructifs pour le collectif, mais des comportements destructeurs pour les autres et lui-même. Des études montrent que la capacité d’attendre est fondamentale pour atteindre une réussite sociale et professionnelle. La récompense n’est pas immédiate, mais sera certainement plus forte plus tard. Des actions de fond sont à mener pour obtenir de meilleurs résultats.

L’entreprise cautionne-t-elle la reproduction de cette toxicité ?

MS – Les organisations ont une responsabilité de sélection. Lorsque la hiérarchie promeut un manager à un poste, elle peut cacher certaines informations concernant cette personne. Lorsque le recrutement s’opère avec un candidat extérieur, celui-ci peut cacher habilement sa véritable nature en entretien et pendant la période d’essai. Les recruteurs ne vont pas déceler tout de suite les premiers signaux de toxicité. Il existe également des biais d’évaluation. En psychologie sociale, on parle d’une « escalade de l’engagement ». C’est le fait d’avoir du mal à se sortir d’une décision passée en raison de l’investissement mis dans un projet ou une personne. Ce phénomène est à l’œuvre quand un recruteur a embauché quelqu’un. Il a tendance à l’évaluer plus favorablement. Notre jugement présent justifie notre décision passée. Nous n’acceptons pas de l’évaluer comme si nous ne l’avions pas recruté. Aussi, le manager toxique va être maintenu à sa place, même dans des cas avérés de harcèlement (moral ou sexuel). Ce dernier va faire partir de l’organisation les personnes qui ont décelé son incompétence. Ce sont des questions d’ego qui entrent en jeu. Le recruteur ne veut pas admettre auprès de ses pairs qu’il s’est trompé dans le recrutement. Les dirigeants, eux, manquent de courage pour traiter ce problème et n’ont pas envie d’intervenir dans des tensions interpersonnelles. Ils optent pour la facilité collective.

Enfin, comment lutter contre le management toxique ?

MS – Le manager toxique doit développer sa capacité à recevoir des feedbacks. S’il y a une convergence de feedbacks, c’est-à-dire que plusieurs personnes donnent le même feedback sans concertation préalable, le manager va devoir y être vigilant. Ce n’est pas le résultat d’une influence mutuelle, mais un jugement commun le concernant posé de manière indépendante. Il y a forcément une part de vérité dans ce feedback. Le manager sera moins enclin à accepter les feedbacks de ses équipes, et plus à l’écoute des retours des personnes de statut équivalent ou pour lesquelles il a de l’estime. Cependant, le vrai manager toxique est inguérissable. Ces comportements répétés auront peu de chances d’évoluer positivement. La prise de conscience et le changement de comportement sont vraiment difficiles. Il peut exister une toxicité légère qui s’apparente à de la maladresse. Ce n’est pas de la malveillance et la personne est compétente. En revanche, la toxicité profonde cache une incompétence, une insécurité affective, voire un mal-être important. La toxicité est une forme mineure de folie. C’est un éloignement de la réalité. La personne est incapable de se soumettre à l’épreuve du réel. Elle cherche à s’échapper de la réalité, voire fantasme un monde qui n’existe pas. Elle arrête de réfléchir de manière rationnelle pour protéger son ego et devient le sujet de ses passions. L’organisation peut s’en séparer, mais elle sévira ailleurs. La toxicité peut se faire par petites touches, un peu tout le temps. Pour objectiver la situation, il faut en parler autour de soi.

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Pour conclure, avec ces profils, il faut apprendre à négocier sans agressivité, mais de manière ferme. Mais aussi, protéger son équipe pour se protéger soi-même en tant que manager par effet de ricochet. Il faut aussi construire des coalitions au sein de l’entreprise, avec des collègues ou des pairs du N+1. Il faut exercer de l’influence par des moyens indirects. Rediscuter sa fiche de poste, redéfinir clairement les tâches et les responsabilités. Enfin, adopter une stratégie de l’évitement en se séparant de la personne.