Management : 5 proverbes pour mieux décider, déléguer et communiquer

1/ Prise de décision : « Reculer pour mieux sauter » sans tomber dans la procrastination

Cette locution dont l’origine est contestée nous invite à prendre du recul afin de mieux analyser une situation, de prendre une meilleure décision.

Dans les organisations, cela peut prendre deux visages opposés. Le premier, c’est celui qui consiste à ne pas décider, à procrastiner, en prétextant une prise de recul indispensable. Or se montrer hésitants, incertains, et ne pas trancher, peut être préjudiciable.

Pour autant, se donner le juste temps de la « germination » n’est pas condamnable en tant que tel : bien des décisions sont difficiles à prendre, en raison de leurs impacts, complexes dans leur mécanique, engageantes. Savoir se donner ce temps n’est pas discutable, et il peut être utile de l’assumer, voire de le revendiquer.

Mais on peut aussi lire ici ce qui suit : bien souvent, le fait de ne pas décider, de ne pas agir, pour un manager, peut laisser à l’équipe le temps de l’arbitrage – si celui-ci peut être réalisé à son niveau. Trop de micro-management, trop de contrôle ont en effet créé des cultures dans lesquelles on ne décide de rien à son échelle, alors même que le principe de subsidiarité nous y inviterait : à savoir, que nous sommes les plus à même de prendre la bonne décision puisque nous œuvrons au quotidien sur le sujet dont il est question.

Comme l’écrit Jean Giono : « Il ne faut jamais expliquer. Ils sont bien plus contents les autres quand ils trouvent tout seuls. »

En reculant pour mieux sauter, un manager peut ainsi inviter un collaborateur à avancer sans son aval, à prendre, sans son concours, la bonne décision… Et il est alors question d’empowerment, ce mot magique du management qui est dans tous les slides, et, trop peu hélas, dans la réalité des cultures d’entreprise.

2/ Qualité et satisfaction client : pourquoi « le mieux est l’ennemi du bien »

Ce proverbe est apparu au XVIIIe siècle. La trace écrite la plus ancienne semble se trouver chez Montesquieu.

On peut y lire un écho à la quête légitime de la qualité dans les organisations, dont la sur-qualité représenterait alors un excès condamnable. Délivrer ce qu’il convient de fournir (qu’il s’agisse d’un bien, d’un service ou d’une expérience), dans les délais, le respect des coûts et de la qualité attendus et prévus de notre point de vue, ne signifie pas forcément satisfaire pleinement un client, donc un besoin.

Bien des industriels l’ont appris à leurs dépens, lorsque des concurrents leur ont pris des parts de marché parce qu’ils avaient compris, avant eux, que les besoins pouvaient être satisfaits en « dégradant » ce qu’ils percevaient antérieurement comme le juste niveau de qualité requise – i.e. requise par leur propre niveau d’exigence, mais nullement exigé par les clients.

Ces derniers en effet sont seuls juges, dans l’industrie comme dans les services : leur délivrer le niveau de qualité « attendu » implique donc de bien écouter leurs besoins et de bien prendre en compte l’évolution dans le temps de ces derniers.

De même, rechercher des améliorations continues est parfaitement indispensables ; mais les rechercher sans l’adhésion des clients, sans avoir pris soin de valider en amont leur intention d’en payer le prix, est contreproductif. Sauf à délivrer un output d’une qualité identique à moindre prix, et/ou plus rapidement, voire une qualité supérieure au même prix – et dans des délais similaires.

Dans tous les cas, il est nécessaire de ne pas faire de suppositions, et d’écouter ce que nos clients attendent réellement de nous. Le mieux peut donc être l’ennemi du bien s’il ne satisfait pas ce prérequis : l’écoute du besoin.

Pour finir, on peut y lire, avec Adam Smith, une posture morale : « Etudiez avec soin la conduite de presque tous les hommes notables par leurs malheurs publics ou privés (…) et vous reconnaîtrez que les infortunes de la grande majorité d’entre eux ne sont venues que de ce qu’ils ont ignoré à quel moment ils se trouvaient bien, ni quand ils devaient rester tranquilles et se contenter. »

3/ Règles et autonomie : ne pas être « plus royaliste que le roi » en management

On attribue la paternité de cette expression à Chateaubriand. Elle peut revêtir bien des significations, mais attardons-nous sur celle-ci : dans les organisations, nombre de doctrinaires sévissent. Ce sont des personnes qui respectent au pied de la lettre une consigne, un processus, une règle… Qui se font les défenseurs de la Loi, alors même que celle-ci s’avère être contreproductive, obsolète, inappropriée.

C’est, souvent, le paravent derrière lequel l’absence de courage, ou un trop faible pouvoir d’agir, ont conduit ces personnes. Ce qui est critiquable, c’est la culture d’entreprise qui a produit cette attitude : à savoir que des personnes trouvent un confort légitime dans l’application non réfléchie d’un standard qui n’en est plus un – c’est-à-dire qu’il n’est plus la meilleure pratique à date.

Ici, donc, il ne faut pas confondre « doctrine » et « doctrinaire », comme il convient de ne pas considérer l’autorité (le « faire » autorité) avec l’autoritarisme. Les organisations ne peuvent pas fonctionner convenablement sans un cadre juridique, sans standard et sans doctrine – au sens de méthode, de théorie. Mais elles ne peuvent pas réellement fonctionner sans détournements conscients, quotidiens, des mêmes cadres. Dans la relation client, c’est même devenu une antienne : savoir contourner une règle, une mécanique implacable, pour donner satisfaction à un client dont la requête semble légitime à un collaborateur en contact avec ledit client…

4/ Exemplarité managériale : agir à son niveau quand « on ne peut pas gagner tous les combats »

Sans origine claire, cette expression nous invite à plusieurs lectures. Ainsi, si l’on n’est pas en capacité de transformer les comportements de nos dirigeants, du moins peut-on, à son échelle, changer nos pratiques et accompagner nos collaborateurs dans cette dynamique.

Cette lecture nous conduit ainsi vers le sujet clé de l’exemplarité. Or celle-ci n’implique pas seulement l’exemplarité des dirigeants ou des managers. Elle nécessite tout autant celle des équipes – voire des clients ! Les campagnes qui se multiplient dans le monde des transports en commun sur le respect qui est dû aux salariés de ces entreprises par les voyageurs en est une triste illustration.

Il n’est donc pas indispensable d’attendre des dirigeants des comportements exemplaires pour se mettre soi-même en mouvement. Comme l’écrit le psychologue et psychothérapeute nord-américain Carl Rogers, « il existe des cadres supérieurs qui cherchent à établir avec leur personnel des relations favorisant la croissance [de ces personnes] tandis que d’autres s’en soucient peu ». Dont acte. A trop attendre et trop compter sur l’exemplarité « du haut », on en vient à ne plus mettre en actes la nôtre.

Et le même C. Rogers de citer Lao-Tseu : « La manière d’agir, c’est la manière d’être. » Plus que nos propos ou nos attitudes, ce sont nos actions, et donc nos actes managériaux, qui disent qui nous sommes, ce qui nous anime.

Ce combat-là, chacun peut choisir de le mener, sans attendre de ses dirigeants que cette manière soit incarnée.

De surcroît, le fait de bien agir nous rend plus efficace dans nos relations à autrui. Les valeurs s’épuisent lorsqu’elles ne sont que des incantations. La mesure de notre impact sur autrui – et réciproquement – est une source de motivation bien plus réelle et durable. Être exemplaire, ainsi, n’est plus tant un sacerdoce qu’un puissant levier pour créer de l’efficacité dans nos relations.

En matière de management, ce proverbe pourrait donc nous inviter à mieux nous comporter et agir que nos dirigeants, sans requérir de leur part une hypothétique exemplarité, car c’est un combat que nous pouvons gagner. Considérer qu’un combat ne peut être mené qu’à la condition que nos « supérieurs » s’y investissent eux-mêmes n’est ni efficace, ni juste.

5/ Communication managériale : « appeler un chat un chat » pour mieux recadrer

Cette locution, dont l’origine remonterait au XVIIe siècle, nous invite à parler sans détour, de façon directe. En management, les conséquences évidentes sont, d’abord, de nommer les choses avec précision, en référence à des faits, à des observations, à des sentiments ressentis.

Prenons un exemple : plutôt que d’inviter un collaborateur à mieux se comporter dans sa relation avec les clients (« ça ne va pas du tout ! »), il est plus efficace de prendre appui sur une situation observée quelques minutes auparavant, en l’interrogeant sur ce qui s’est passé, ce qu’il a ressenti, et en lui communiquant notre propre observation et notre propre ressenti.

Carl Rogers nous invite ainsi à formuler les choses comme suit, si l’on cherche à être efficients dans nos relations à autrui ; « Ainsi, dire à [une personne] tu fais tout de travers », ne mènera probablement qu’à un conflit. Mais dire : « Ce que tu fais m’ennuie beaucoup » exprime un fait sur les sentiments de l’interlocuteur, un fait que personne ne peut nier. Ce n’est plus une accusation portée contre un autre, mais un sentiment qui existe en soi-même. »

Or trop souvent les organisations ont du mal à désigner les problèmes de façon claire, à employer un ton juste et sans équivoque. C’est l’un des travers du management, et c’est par lui que nous conclurons cet article.