Conflits au travail : le manager peut-il se poser en médiateur entre ses collaborateurs ?

Les conflits font partie intégrante du quotidien professionnel. Personne n’y échappe. Ces désaccords prennent racine dans des divergences de valeurs, de points de vue ou encore de comportements. Parmi les nombreuses casquettes du manager, on retrouve : la gestion des tensions entre plusieurs collaborateurs qui ne se parlent plus, s’évitent ou se déchirent ouvertement. Si certains managers se sentent démunis face à ces situations, ils disposent pourtant de plusieurs modes d’intervention autour de la médiation.

Dans son ouvrage, « Agir sur les conflits. Les ressources du manager médiateur » (Gereso), publié en mai 2026, Valérie Rodger, également psychologue clinicienne, les présente tous du plus engagé (pouvoir managérial disciplinaire) au plus neutre (résolution par les salariés concernés). Chaque mode de médiation, plus ou moins assumé par le manager, présente des avantages et des limites. Reste à déterminer le plus adapté en fonction de plusieurs critères : l’objet du conflit, la nature du conflit, l’historique et le devenir des relations, le caractère urgent à résoudre le conflit, le degré de conflictualité et encore le degré d’implication du manager. Sont à prendre en compte aussi le mode managérial habituel et la facilité (ou non) à s’approprier un nouveau mode.

1. L’application du droit

En premier lieu, il s’agit de renvoyer le/les collaborateurs à la législation, au règlement intérieur ou à toute autres règle en vigueur dans l’entreprise, y compris pour l’application de sanctions. Ce mode de résolution est approprié quand : le conflit comporte, dans les comportements adoptés par les individus en conflit, une transgression manifeste des règles de l’entreprise : conduites dégradantes envers un autre collaborateur, violences physiques et/ou psychiques, mise en danger de soi ou d’autrui. S’il est souvent nécessaire de sanctionner cette transgression, quasi immédiatement, le conflit n’en est pas réglé pour autant.

2. L’arbitrage

Dans cette seconde approche, le manager se réserve le droit de trancher l’objet du conflit afin d’y mettre fin : soit de manière immédiate, ou bien après avoir pris le temps d’interroger l’ensemble des acteurs concernés. Ce mode de résolution est approprié quand : le conflit porte sur l’organisation du travail lui-même (orientations stratégiques, objectifs, répartition du travail), qu’un conflit doit être désamorcé très rapidement ou qu’une situation est bloquée, car l’un des membres du conflit refuse de s’exprimer.

Les avantages de cette posture sont la rapidité et la légitimité apparente de la décision managériale. On attend souvent du manager qu’il soit capable de faire des choix difficiles – voire impopulaires. Cependant, ce mode de résolution est considéré comme autoritaire. Il s’impose aux salariés et, donc, risque de ne pas régler les choses en profondeur et dans la durée. Le manager donne une issue claire au désaccord, mais peut faire face à des rebellions. Autrement dit, à de nouvelles tensions ouvertes ou larvées.

3. Le recadrage

Ce troisième mode vise à rappeler l’importance des règles du travail en commun afin de recadrer les comportements conflictuels et leurs conséquences négatives. Le manager peut, par exemple, rappeler les impacts d’un manque d’échange d’informations sur les résultats ou les disputes incessantes sur l’ambiance de travail. Ce mode de résolution est approprié quand : les conflits sont récurrents et les modalités du vivre-ensemble non-respectées. Il permet de relativiser la situation en redonnant du sens au travail.

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Toutefois, les inconvénients du recadrage sont, d’une part, qu’il peut se présenter comme une solution de facilité pour le manager. Ce dernier donne l’impression aux équipes d’intervenir, mais ne règle rien, en renvoyant chacun vers « ses responsabilités ». D’autre part, il peut être contre-productif s’il est appliqué avec condescendance ou infantilisation. Enfin, dédramatiser un conflit peut être une grave erreur, d’après la psychologue clinicienne : tout sujet de conflit, même en apparence anecdotique, cache des besoins importants chez les protagonistes (manque de reconnaissance, etc) qu’il convient de faire émerger lors de discussions régulières.

4. La conciliation

Vient ensuite la conciliation, souvent utilisée. Par des conversations fréquentes, plus ou moins formelles, le manager cherche à faire évoluer en douceur les positions de chacun des salariés ainsi qu’à faire émerger une solution commune ou (a minima) un compromis. Pour cela, il en appelle à la raison et à la relativisation. Ce mode est efficace si le manager a un bon sens relationnel et des relations qualitatives avec chacun. Toutefois, le manager ne clarifie pas suffisamment son rôle de médiateur dans le conflit.

5. La médiation pure

Dans l’une des autres approches, le manager adopte un rôle de facilitateur afin de rétablir le dialogue entre les protagonistes et les aide à élaborer, ensemble et par eux-mêmes, une solution commune. Les avantages sont multiples : aborder le fond du désaccord et le traiter durablement, tout en impliquant les salariés. Cependant, cette « conflictualité saine », comme le nomme l’autrice, n’est pas toujours applicable : les personnes impliquées manquent parfois de maturité émotionnelle ou bien les relations professionnelles sont trop dégradées pour envisager un dialogue serein et constructif. Il n’est pas non plus possible de recourir à la conciliation lorsque le manager est impliqué, directement ou indirectement, dans les tensions latentes. A noter qu’en médiation, la formulation de simples excuses, ou le sentiment d’avoir (enfin) été entendu par l’autre, contribuent à débloquer les litiges entre collaborateurs.

6. Le recours à un tiers

Enfin, le manager peut se tourner vers un tiers pour recueillir des conseils ou un regard extérieur sur la situation conflictuelle. Ce dernier peut aussi être sollicité pour arbitrer le conflit ou mener lui-même la médiation – notamment lorsque le manager est impliqué de près ou de loin. Ce peut être un membre de sa propre hiérarchie, des RH, un expert interne (psychologue du travail) ou externe (cabinet d’audit et de conseils) de l’entreprise. Ce mode de résolution est notamment approprié quand : des conflits collectifs éclatent (collaborateurs opposés à un changement porté par la direction/le management ou clans opposés). Ce médiateur apporte de la neutralité, de l’impartialité, de l’efficacité. Mais aussi, une plus grande formalisation du processus. Il témoigne de l’importance accordée par l’entreprise à ses équipes. Recourir à un tiers n’enlève ni crédibilité, ni pouvoir au manager.

Les conditions indispensables de ces médiations

Ces médiations ne peuvent se faire qu’à certaines conditions. Toujours dans son livre, Valérie Rodger rappelle que ces médiations, et ce peu importe la forme qu’elles recouvrent, nécessitent : neutralité et impartialité de la part du manager. Deux notions proches, selon elle. La première renvoyant à des dispositions internes (dépendance, vécus antérieurs/actuels et sentiments) et la seconde perçue par l’extérieur (supérieur hiérarchique, équipes, collègues). Ensuite, il est fondamental que les différents protagonistes s’engagent librement et volontairement dans la démarche (prémédiation). Cela n’exclut pas que le manager puisse utiliser sa force de persuasion pour les convaincre de l’utilité du processus, mais il ne doit pas user de son pouvoir managérial pour les y contraindre. Le manager peut énoncer (sans menace) les conséquences pour chacun et pour le collectif d’un conflit qui perdure.

Dans un second temps, le manager-médiateur peut faire verbaliser aux acteurs concernés leur consentement ainsi que leur engagement d’aller (a priori) jusqu’au bout du processus. Ces derniers pourront, toutefois, l’interrompre s’ils estiment que la médiation ne répond pas aux conditions affichées au départ. Parmi les autres conditions sur lesquelles le manager ne doit pas transiger : la confiance. Afin que les différentes parties prenantes acceptent de discuter, mieux vaut qu’une confiance préalable existe entre le manager et ses équipes. Mais aussi, un niveau élevé de confidentialité afin que le contenu des échanges ne se répande pas auprès du reste de l’équipe – et ne déploie pas le conflit à une plus grande échelle au sein de l’organisation.

Qu’en est-il de la non-intervention du manager ?

A noter que la non-intervention fait partie des postures souvent choisies par les managers. Elle consiste principalement à ne pas intervenir et à faire confiance aux protagonistes pour trouver par eux-mêmes une solution ou bien laisser la situation se régler naturellement. Même si elle est une option fréquemment utilisée par les managers, elle n’est pas un mode de règlement des conflits pour autant. Au contraire, « elle est une erreur managériale, insiste l’autrice. Ce rôle implique de s’investir le plus tôt possible ».

Le manager doit, en effet, permettre aux membres de ses équipes de travailler dans un cadre de travail sécurisant, aussi bien d’un point de vue matériel que relationnel. Ne pas prendre à bras-le-corps les tensions risque de détériorer la situation à un point de non-retour. Nombre de conflits non-gérés trouvent leur solution dans le départ de l’un des acteurs concernés par le conflit. Ce qui laisse souvent des traces indélébiles sur la dynamique de l’équipe et sur la santé mentale du collaborateur qui a quitté l’entreprise.

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Pour conclure, si le manager est lui-même impliqué dans un conflit avec l’un de ses collaborateurs, il ne pourra pas se positionner en tant que médiateur, mais il pourra néanmoins s’appuyer sur les outils de la médiation qu’il est supposé maîtriser. Pour éviter au maximum de laisser les tensions émerger, ou bien pour minimiser les risques de récidives conflictuelles, le manager peut instaurer des espaces de dialogue individuels ou collectifs. Mieux vaut faire un « bilan de fonctionnement » régulier au sein de l’équipe. Une fois la médiation terminée, il est également recommandé d’effectuer un suivi ultérieur pour s’assurer de sa bonne mise en œuvre.