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Management post-crise : vers un leadership partagé et collectif ?

, par Fabien Soyez

Quelle posture les managers adopteront-ils, sur le long terme, après la crise ? Pour Yoann Bazin, professeur en gestion des ressources humaines et en éthique des affaires à l’EM Normandie, il s’agira pour eux de tendre vers un leadership partagé et collectif. En opposition à la centralisation autour d’un chef.

Quels enseignements les managers peuvent-ils tirer de cette crise ?

La crise a montré que le leadership vertical est difficile à maintenir avec la distance. Ce qui a un poids en distanciel, c’est plutôt la confiance et la collaboration, que l’autorité et le contrôle.

Le leadership vertical a montré ses limites, car il a tendance à freiner et à limiter l’apprentissage, quand nous nous trouvions à une période où nous avions besoin que tout le monde soit réactif et flexible. Sur ce point, les managers qui ont cultivé une certaine horizontalité dans leur équipe, se sont beaucoup mieux adaptés à la crise. La verticalité a aussi tendance à limiter la question de la confiance. Les collaborateurs suivent la personne parce qu’ils doivent le faire, et non parce qu’ils lui font confiance. Or, la confiance est un élément fondamental de la résilience, et donc de la réactivité en période de crise.

La crise est un véritable plaidoyer pour un leadership plus horizontal, plus participatif, et moins autoritaire. Dans le leadership partagé, l’influence et le pouvoir décisionnel sont partagés entre le manager et ses collaborateurs, afin d’atteindre un but commun. Ainsi, tout en maintenant le lien d’autorité, tous sont solidairement responsables des efforts et des résultats. Les salariés se partagent collectivement certains rôles et activités de leadership en fonction de leurs compétences, pour atteindre une mission commune.

Ce style de leadership va plus loin que la collaboration, puisque l’influence et le leadership de tous sont mis à contribution. Dans une logique de responsabilisation, de délégation, de co-construction et d’intelligence collective. Avec des chefs d’équipe jouant un rôle de “facilitateurs”.

 

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Que pensez-vous de la tendance à prôner un management davantage “bienveillant” et détaché ?

Le spécialiste en management Henry Mintzberg, de l’Université McGill à Montréal, défend l’idée d’un “leadership caché”, qui devrait autant que possible se pratiquer de manière discrète et camouflée. Plutôt qu’un manager qui donne des ordres et dirige uniquement, il s’agit d’un leadership horizontal, où le chef d’équipe a pour mission de favoriser la collaboration, la coopération et l’apprentissage (collectif). Il demeure un chef d’orchestre, mais il se met au service de son équipe, à l’écoute de ce dont les salariés ont besoin. Sans considérer qu’ils n’ont pas envie de travailler, mais en leur faisant confiance. En partant du principe qu’ils ont besoin de peu de direction et de supervision, et qu’ils recherchent surtout du soutien et un accompagnement bienveillant.

Au moment du retour au bureau, les collaborateurs seront la plupart du temps contents de retrouver leurs collègues. Attention à ne pas les décevoir ! Il faudra continuer à leur faire confiance. Il ne s’agira pas de se transformer en “GO”, organisateur d’afterworks et de déjeuners d’équipe, mais de cultiver l’envie de travailler ensemble. Pas question de ne plus leur donner d’ordres : ils ne seront pas réfractaires à avoir un manager, mais à avoir un “petit chef” accroché à son leadership.

C’est l’occasion pour les managers de faire un peu d’introspection, en se demandant de quoi ils sont satisfaits quant à ce qu’ils ont fait jusqu’à maintenant, et ce qu’ils pourraient améliorer. Car c’est le moment idéal pour se réinventer, au moins en partie, en étant plus participatif, plus horizontal et plus collaboratif. Sans uniquement chercher à être bienveillants. Car la bienveillance nécessite, pour se manifester réellement, de mettre son égo de côté, loin de son statut de “manager” et du lien de subordination qui le caractérise. Donc, de partager son leadership.

 

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Comment éviter un retour en arrière, sans aucun changement, après la crise ?

Si l’on ne prend pas le temps de réfléchir à ce que l’on a fait et à ce que l’on voudrait faire, sans moments d’introspection, le risque est en effet de revenir en arrière. Le meilleur moyen de l’éviter, c’est la réflexivité.

Durant le moment d’introspection dont je parlais plus haut, il faudra également en profiter pour remettre à plat les attentes et les projections que l’on a sur ses collaborateurs. Si l’on a des attentes positives envers eux, ils agiront d’une façon positive, et inversement.

 

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Fabien Soyez

Fabien Soyez
Journaliste Web et Community Manager


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