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Confinement 2 : le télétravail au bon souvenir du collectif

, par La Rédaction

L’organisation est par nature un modèle de fonctionnement dégradé en raison de nombreux facteurs, à commencer par la complexité de l’entreprise, son environnement en constante évolution ou encore les contextes particuliers auxquels elle doit faire face. En cette période de questionnement sur le télétravail, un rapide retour sur l’histoire récente des organisations des grands groupes permet de mieux l’appréhender. Par Loïc Le Morlec, spécialiste en organisation.

Jusqu’à la fin du siècle précédent, l’organisation était là pour apporter de la valeur au collectif de travail. Le collectif contribuait par ailleurs à la performance par la qualité du travail obtenue tout autant que le soutien à la stratégie de l’entreprise. La dérèglementation des marchés est venue bousculer cela, entrainant les grands groupes dans une vision court-termiste, le regard rivé sur le cours de l’action. L’organisation s’est alors centrée sur la réduction du coût du collectif de travail.

 

Une évolution continue du rôle de l’organisation

Même si certains dirigeants restent encore dans le discours de “faire mieux avec moins”, c’est bien les lignes du compte d’exploitation qui comptent, le collectif passe ainsi au second plan, se retrouvant à son tour dégradé par la réduction d’apport de valeur de l’organisation. L’individualisation a par ailleurs renforcé cette dégradation du collectif par effet de bord. (1) Les managers se retrouvent alors naturellement en situation de devoir compenser, subissant en plus les injonctions paradoxales consécutives à ce nouveau rôle de l’organisation.

Pour lever les doutes sur cette perte de focus sur le collectif de travail, il suffit de regarder la dernière évolution majeure. En ce début de siècle, l’apport de valeur concerne désormais la réduction de m2 et les gains attendus sur les frais généraux. La notion même de collectif de travail disparaît de la définition de la stratégie organisationnelle. Ceci a commencé en douceur avec la mise en place des open-space. La crise sanitaire et le premier confinement ont accéléré cette tendance allant même jusqu’à envisager la suppression de sièges sociaux. Des effets d’annonces de GAFA ou encore d’un constructeur automobile français durant le confinement sont venus mettre au grand jour une stratégie organisationnelle qui ne disait pas son nom jusque-là. Le télétravail allait donc enterrer définitivement le lien direct historique entre l’organisation et le collectif de travail.

 

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Vague sanitaire vs crise financière

Le confinement 2 aurait dû conforter cette tendance à un 100 % télétravail, si on en croit les attentes de la stratégie sanitaire qui le recommandait fortement là où le confinement 1 l’imposait. Affecter l’échec relatif de cette stratégie à des dirigeants en manque de confiance à donner, ou encore à une culture du présentéisme, relèverait d’une analyse pour le moins rapide comme on en trouve trop souvent désormais. On rappellera que le digital, même si cela n’est pas crié sur les toits, offre des outils de contrôle hors pair, ramenant les cartes de pointage aux temps préhistoriques du management. L’argument sur le présentéisme ne tient pas vraiment non plus en raison du contexte exceptionnel de crise.

A cette deuxième vague de crise sanitaire s’ajoute la déferlante de la crise financière. Elle a déjà commencé avec la 1ère vague, retenue par la digue toute aussi nécessaire que fragile qu’ont été les aides de l’État. Le décalage de paiement de cotisations accordé aux entreprises joue comme un ressac au moment où la digue s’effondre. La deuxième vague sanitaire renforce alors la violence désormais non contenue de la vague financière.

Des entreprises jouent actuellement leur survie. Il sera intéressant de regarder là où le télétravail massif a le moins bien fonctionné. On risque de découvrir des secteurs fragiles, ou encore plus généralement des PME. Si L’Humain peut sous certaines conditions rester au cœur de l’entreprise de chez lui, il est difficile de se le représenter au cœur de l’action travaillant dans son salon, d’autant plus quand la survie de l’entreprise est en train de se décider en temps réel.

Une PME peut être liquidée par un déficit de trésorerie même si son business model est sain. Un retard de quelques jours, un mauvais choix, peuvent précipiter sa perte dans un business déjà fragilisé par la première vague. Le dirigeant se retrouve alors à arbitrer seul comme trop souvent entre un risque financier fatal et des contraintes sanitaires dont il se sait responsable. Le 100% télétravail est alors questionné, d’autant plus quand les salariés eux-mêmes expriment la volonté de venir au bureau pour préserver leur santé mentale. La distance créée de la distanciation avec le risque de l’isolement. Le dirigeant est aussi responsable de la santé des salariés en télétravail.

 

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Le collectif, levier majeur de performance

Henri Talaszka, PDG historique de Belin/Nabisco, représentant à elle seule 50 % des innovations de son marché, définissait ainsi les 3 leviers de performance essentiels de l’entreprise : L’Humain, le produit, le cash. L’Humain, c’est l’expression d’un collectif ayant la volonté de faire œuvre commune.  Si cette notion s’est effilochée au cours du temps chez trop de grands groupes, le collectif et l’organisation qui le soutient, restent plus que jamais un levier de performance majeur pour des PME qui n’ont pas celui du cash.

Le récent arbitrage fait par les dirigeants est venu nous le rappeler. Des signes pourtant étaient apparus lors du 1er confinement avec le rappel de l’exemple d’IBM, précurseur du télétravail massif, qui après plusieurs années d’expérimentation, constatant une perte de créativité, avait mis fin en 2017 à cette destruction de valeur générée par son organisation. Dans des analyses encore trop rapides, l’Humain, à l’expérience du confinement 1, allait se limiter dans le futur à préserver le lien social dans cette stratégie de réduction des m2. On allait créer des machines à café virtuelles et organiser des moments de célébration physique dans des tiers lieux dans un futur du travail sans sièges sociaux.

Le confinement 2 nous rappelle qu’une entreprise ce n’est pas une somme d’individualités et que faire œuvre commune, cela se réalise ensemble. Dans l’incertitude, sauf d’avoir le cash comme ces GAFA qui ont décidé de laisser leurs salariés en télétravail jusqu’en 2021, c’est l’Humain, le collectif qui peut faire la différence.

Il ne s’agit pas de rejeter le télétravail, mais bien de l’intégrer dans sa stratégie organisationnelle. “Si j’étais en charge de gouverner, je commencerais par rétablir le sens des mots”. Cette citation attribuée à Confucius n’a jamais été aussi actuelle dans cette période exceptionnelle. Les dirigeants auraient tout intérêt à redéfinir le rôle de leur organisation, et si possible, à travers le prisme de l’Humain. Le monde d’après aurait alors sans aucun doute une autre saveur.

 

(1) L’individualisation peut être pris au sens RH avec le parcours professionnel, désormais de la responsabilité individuelle du salarié. Ou encore sur l’axe productivité évalué en silo avec la déclinaison des budgets par département/service/objectif individuel. Merci à Marie-Pierre Fleury, ex DRH et directrice associée de CANDEN, pour cette vision RH qui mène au même résultat que l’approche par silo.

 

L’auteur

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Loïc Le Morlec, ancien cadre supérieur de grands groupes (Danone, Diageo, Nestlé Waters, Veolia, Univar France), est spécialiste en organisation.

 

 

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