Morald Chibout : « La toxicité n’est pas un style de leadership, c’est une pathologie du pouvoir »

Si vous deviez définir un bon manager, quelles qualités choisiriez-vous ?

La capacité à décider, un grand dirigeant ne cherche pas à avoir toutes les réponses, il sait trancher avec une information imparfaite et assumer ses choix. La prise de décision et les compétences de résolution de problèmes ressortent de façon robuste dans les recherches sur l’efficacité du leadership.

La vision stratégique, voir plus loin que l’opérationnel, comprendre où va le marché, identifier les opportunités et faire des choix cohérents avec le long terme.

L’intelligence relationnelle, savoir lire les personnes, créer de la confiance, communiquer et obtenir l’adhésion. Les compétences interpersonnelles et de communication figurent parmi les prédicteurs consistants de l’efficacité des leaders.

L’obsession du client final, les très grands dirigeants gardent une attention presque obsessionnelle à la valeur créée pour le client. Il faut aller au contact des clients, et ne pas être hors sol.

L’humilité, c’est probablement la plus contre-intuitive. Les grands leaders ne sont pas nécessairement ceux qui pensent être les meilleurs : ils savent reconnaître leurs limites, écouter et s’entourer de personnes meilleures qu’eux sur certains sujets. Des méta-analyses récentes montrent que l’humilité du leader est associée notamment à la confiance, à l’engagement, à la créativité et à la performance des équipes.

Parmi toutes les mauvaises habitudes managériales, laquelle vous paraît la plus difficile à éradiquer ?

La réunion comme substitut à la décision. Elle est devenue une assurance collective, on dilue la responsabilité dans le groupe et on repousse le moment de trancher. C’est difficile à éradiquer parce que ce n’est pas un problème d’organisation, mais un symptôme psychologique : la réunionite naît souvent d’un besoin de se montrer occupé et d’une angoisse du contrôle. Comme je le dis dans le livre : « L’angoisse se mesure en créneaux Outlook. »

Vous allez jusqu’à parler de la réunionite comme d’une forme de paresse. Pourquoi ?

Parce que c’est une paresse sophistiquée, en costume trois-pièces, qui se déguise en hyperactivité. On prétend réfléchir, cadrer, aligner, alors qu’on retarde simplement le moment d’agir. La réunionite remplace la décision par la discussion, l’action par le commentaire et le courage par le consensus. Son vrai péché n’est pas de ne rien faire, c’est de faire semblant de faire pendant que le temps, lui, ne fait pas semblant de passer.

À quel moment une réunion devient-elle réellement utile ?

Quand elle débouche sur une action, un nom et une échéance. Aujourd’hui, seules 25 % des réunions aboutissent à une vraie décision. Une réunion est aussi utile quand elle joue son rôle de garde-fou : l’ingénieur qui repère un défaut, le sceptique qui ose dire non. Avant chaque convocation, il faut se poser une seule question : « Et si on ne la faisait pas ? » Si rien ne s’effondre, elle n’était pas nécessaire.

Quelles sont, selon vous, les règles d’une bonne réunion ?

Un objectif clair et une décision attendue, sinon pas de réunion. Peu de participants, tous doivent être réellement concernés. Une préparation écrite en amont et cinq minutes de lecture silencieuse au démarrage : le silence aligne les cerveaux avant d’aligner les egos. Quarante-cinq minutes maximum, au-delà ça devient un aquarium où les idées tournent en rond. Et toujours une conclusion avec un responsable nommé et une échéance claire.

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Qu’est-ce qui coince encore aujourd’hui dans le management à la française ?

Notre obsession de la verticalité. Il faut cinq à six strates pour qu’une idée touche le sol ; à chaque étage, on ouvre son parapluie et l’idée s’éteint. S’y ajoutent la peur de l’erreur et une culture du débat qui valorise la finesse des arguments plus que la clarté du résultat. En France, la décision ne se prend pas : elle s’escalade, elle se dilue, elle s’achète du temps.

Est-ce avant tout un problème de managers… ou de système ?

De système, avant tout. Le manager toxique, par exemple, n’est pas un bug, il est souvent le produit le plus fidèle d’une culture qui récompense le contrôle plutôt que la confiance, l’apparence plutôt que la substance. Le manager d’aujourd’hui doit être stratège, psychologue, coach et gardien de la performance à la fois. Sous cette pression, les péchés que je décris deviennent des mécanismes de défense, pas des accidents.

On qualifie aujourd’hui assez facilement un management de « toxique ». Où commence réellement la toxicité ?

Elle commence quand on abîme sous couvert de diriger. Ce n’est pas le coup de gueule ponctuel du patron qui s’en excuse à midi, c’est une colère installée dans les murs : des microviolences répétées, des sarcasmes déguisés en humour, des règles qui changent sans explication. La toxicité n’est pas un style de leadership, c’est une pathologie du pouvoir. Le signe qui ne trompe pas : la peur a remplacé la confiance.

Vous insistez sur une distinction importante : être exigeant ne signifie pas être toxique. Où placez-vous la frontière ?

Le leader exigeant demande une forte implication et construit une expertise ; le manager toxique exige tout et déconstruit. L’un stimule, l’autre épuise. L’exigence est un vent qui pousse à voler plus haut, avec des règles claires et des critiques qui portent sur les idées, jamais sur les personnes. Un chef est là pour fixer les règles, sécuriser le terrain et donner envie de se battre.

L’ego n’est pas forcément un ennemi du manager. À quel moment devient-il dangereux ?

L’ego est un dopant légal, c’est lui qui chuchote « pourquoi pas moi ? » et qui pousse à se dépasser. Il devient dangereux quand il passe du rôle de serviteur à celui de maître, au moment précis où une décision cesse de servir un projet pour nourrir une image. Les signaux, la contradiction vécue comme une agression, les succès collectifs transformés en trophées personnels, les alertes ignorées.

Comment en faire un moteur sain plutôt qu’un facteur de concurrence ou de conflit ?

En tenant le « je » et le « nous » en tension, sans que l’un dévore l’autre. Quelques pratiques simples y aident : inviter explicitement la contradiction, voire confier ce rôle à une ou deux personnes reconnues pour leur liberté d’esprit ; reconnaître ses torts devant l’équipe ; déléguer à plus compétent que soi. Satya Nadella chez Microsoft l’a montré : on peut exister pleinement sans prendre toute la place.

Vous conseillez notamment aux dirigeants de parler en dernier en réunion. Pourquoi est-ce si important ?

C’est un conseil qu’un de mes patrons m’a donné, et il est redoutable. La première voix influence toutes les autres, quand le chef parle en premier, la discussion s’arrête et les yes-men s’alignent. En se taisant un instant, le leader permet aux idées de circuler sans se figer prématurément. Ce n’est pas une leçon de modestie, c’est une technique pour obtenir la vérité plutôt que l’écho de sa propre opinion.

Vous avez fréquenté de nombreux Comex. Vous les décrivez presque comme un théâtre. Qu’est-ce qu’on découvre quand on y entre que personne ne vous avait appris auparavant ?

Que les vraies décisions se prennent souvent ailleurs, dans les couloirs, au déjeuner, lors de la tournée des face-à-face chez le DG après la réunion, parfois par SMS à minuit. En séance, on pratique l’évitement convivial et le consensus de façade. Le Comex sert aussi à mesurer les egos, confirmer les territoires et tester les équilibres de pouvoir. Et le grand absent, c’est le client.

Quel conseil auriez-vous aimé recevoir avant votre premier Comex ?

Qu’un directeur général ne change pas d’avis parce qu’on lui prouve qu’il a tort, mais lorsqu’il peut évoluer sans perdre la face. Le contredire frontalement en public déclenche un réflexe de défense, pas une réflexion. Il faut reformuler le risque plutôt qu’attaquer la décision : « Si nous allons dans cette direction, le principal risque est celui-ci ; comment le sécurise-t-on ? » On n’affronte pas, on éclaire.

Envie d’aller plus ? Venez à la Maison du Management le mardi 20 octobre prochain à 18H30, à Paris, pour rencontrer Morald Chibout. L’échange de 45 minutes sera suivi d’une séance de dédicaces. Evénement réservé aux responsables RH, managers et dirigeants sur inscription : Les péchés du management : pourquoi nos entreprises se sabotent-elles ?

Crédit : DR / Arrière-plan modifié