Émotions au travail : comment réagir face aux pleurs d’un collaborateur ?

Lorsqu’Elise pleure face à son D.R.H., ce n’est pas de tristesse. Comment peut-on mieux ressentir et exprimer ses émotions au travail ? Comment les managers peuvent-ils améliorer leur capacité à accompagner ce type de crise ?

J’ai demandé à Elise de venir dans mon bureau. Je venais juste de raccrocher avec le directeur général et j’avais ses derniers mots en tête : « Patrick, ce n’est pas moi le D.R.H. ici, c’est toi ! Tu sais bien qu’on ne peut pas faire autrement ! ». Elle s’est assise et m’a regardé avec professionnalisme et confiance.

J’ai respiré un grand coup : « Elise, vous avez fait un super travail ces trois derniers mois. Les appels d’offre, la sélection du cabinet partenaire, la mise en œuvre des tests, les comptes-rendus, et enfin l’évaluation de nos vingt-trois hauts potentiels, tout cela est exemplaire. Vous êtes la personne qui connait le mieux le profil de chacun. Mais contrairement à ce qu’on avait prévu, le D.G. vient de m’annoncer que vous ne participerez pas à la discussion demain au comité de direction ». J’avais dit tout cela d’une traite. Avant que j’aie eu le temps de reprendre mon souffle, elle a éclaté en sanglots. J’imaginais bien qu’elle serait affectée, déçue, triste, mais je ne m’attendais pas à un tel effondrement.

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« Savoir accepter ce genre de décision »

Je lui ai tendu un mouchoir en papier. Sans croiser son regard, je lui ai expliqué : « Demain on va évoquer le développement des hauts potentiels et l’organigramme de remplacement. Tous les cadres dirigeants de l’entreprise seront là. Le D.G. pense que vous n’êtes pas assez connue. Votre présence risque de bloquer les échanges. » J’ai ajouté que je savais ce que cela représentait pour elle mais qu’elle ne devait pas réagir de cette façon. En pleurant, elle se mettait en situation de faiblesse. Je ne lui ai pas dit que j’avais essayé de défendre sa présence au comité de direction et que j’étais déçu, moi aussi, qu’elle ne puisse pas apporter sa valeur ajoutée aux discussions.

On en a reparlé la semaine suivante lors de son évaluation annuelle. Elle avait amorti le choc. De mon côté j’avais fini par trouver pertinente la décision du D.G.. L’absence d’Elise avait en effet permis des discussions très libres. Elle n’avait bien sûr pas fait le même chemin que moi. Mais je ne voulais pas qu’elle baisse les bras. Je lui ai demandé de savoir accepter ce genre de décision, de se remotiver et de continuer à enchaîner les actions. Je lui ai aussi proposé d’aller suivre une journée de formation à la gestion des émotions pour que ce genre de situation ne se reproduise pas.

Quand elle est revenue de son stage, on a discuté à nouveau. Elle m’a appris que ce n’avaient pas été des pleurs de tristesse mais de colère. Elle n’avait pas su extérioriser autrement sa frustration. Elle avait ressenti une forte injustice. C’était une question de reconnaissance de son travail, de mérite. J’ai compris qu’elle nous en avait voulu de ne pas lui avoir donné l’occasion de montrer sa maturité en discutant d’égal à égal avec les directeurs. Je lui ai dit que sa réaction était normale, mais qu’il ne fallait pas qu’elle en reste là. Le fait qu’elle perde ses moyens, ce n’était pas bon pour elle. Reconnaître sa réaction allait lui permettre de mieux la dépasser. Je l’ai accompagnée, elle a retrouvé son efficacité et elle a eu plus tard d’autres occasions d’être reconnue par la direction. Elle a développé ses compétences et aujourd’hui elle remplit toujours très bien sa mission.

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Annoncer une mauvaise nouvelle perçue comme injuste

Au moins trois enseignements peuvent être tirés de ce témoignage.

D’abord, il est éclairant de caractériser ce type de situation comme étant une expérience d’injustice organisationnelle. Cela permet de mieux la comprendre et d’y réagir de façon adaptée. Les sources et les conséquences du sentiment d’injustice sont en effet bien connues. L’injustice apparait ici non pas seulement parce que la situation est défavorable, mais bien parce que l’annulation de la participation d’Elise au comité de direction peut être interprétée comme un manque de reconnaissance de ses mérites. La réaction d’Elise n’est pas une émotion de tristesse, mais de colère et de frustration, qui est la signature typique d’un sentiment d’injustice. Lorsque Patrick, le D.R.H., s’en rend compte, il comprend qu’il y a un risque de désengagement, qui est la conséquence habituelle d’un sentiment d’injustice.

Par ailleurs nous sommes dans un cas d’annonce de mauvaise nouvelle. C’est également une situation managériale courante, délicate pour les responsables qui donnent l’information et difficile pour les collaborateurs qui la reçoivent. L’enjeu est de permettre à la personne qui reçoit la nouvelle de maintenir son énergie d’action en l’informant de la décision et de ses raisons, en lui montrant de l’empathie et en décidant avec elle du plan d’action le plus favorable possible pour la suite.

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Gérer l’écart entre les émotions affichées et les émotions ressenties

Enfin, il est utile pour mieux appréhender ce type de cas de faire appel à la notion de « travail émotionnel ». C’est l’activité, demandée et rémunérée par les entreprises, consistant à gérer l’écart entre les émotions plaisantes que l’on doit généralement afficher et les émotions déplaisantes que l’on peut ressentir. Les affects positifs comme la joie, la sérénité ou l’altruisme, sont en effet souvent prescrits par l’organisation car ils permettent de mieux coopérer.

Patrick voit dans les larmes d’Elise une « faiblesse » qui révèlerait un manque de professionnalisme. C’est pourquoi il l’envoie en formation. Or, les études montrent que des règles d’expression émotionnelle appliquées de façon trop rigide, même si elles sont souvent implicites, sont des sources de burn-out. Paradoxalement, c’est justement parce qu’elle a cherché à ne pas montrer ses émotions qu’Elise a eu une crise de larmes. Comme elle s’en est ouverte à Patrick, elle n’a pas su « extérioriser sa frustration ». Si elle avait dit : « Je suis vraiment déçue, je me sens frustrée, c’est important pour moi que mon travail soit reconnu », elle aurait probablement appelé chez son D.R.H. plus d’empathie et de volonté de construire la suite pour bien répondre à ses besoins.

La meilleure façon de ne pas être débordé par ses émotions consiste ainsi non pas à les nier ou à chercher à les contrôler en les réprimant, mais à les ressentir avec conscience et à les exprimer avec authenticité.

Chronique « les récits du management réel » n°2

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