Tout d’abord, pourquoi votre activité s’internationalise-t-elle ?
Dominique Cavalié (DC) – Pour comprendre, il est important de rappeler que nous sommes au SBF 120* depuis fin 2019. En 2023, nous avons racheté l’opérateur de la loterie nationale irlandaise (Premier Lotteries Ireland). En octobre 2024, Kindred (opérateur de jeux en ligne suédois) nous a rejoints. Ces acquisitions nous ont inscrits dans des logiques de croissance et de diversification. Nous voulons créer de la valeur sur d’autres marchés, dans d’autres pays européens.
Ce développement a-t-il des répercussions sur vos recrutements ?
DC – Jusqu’à récemment, le groupe était essentiellement français. Désormais, nous sommes présents dans une quinzaine de marchés européens régulés. Nous sommes passés d’un groupe de 3 000 à 5 000 collaborateurs, avec 40 % de nos effectifs localisés hors de France. Sur le territoire français, nous recrutons 200 à 300 collaborateurs par an en moyenne, dont une centaine d’apprentis. Des recrutements supplémentaires à l’étranger s’ajouteront dans les prochains mois. Si nous travaillions auparavant sur des marchés où nous avions le monopole, les marchés en concurrence représentent aujourd’hui plus d’un tiers de notre chiffre d’affaires. Tout cela se traduit par une diversification plus grande de nos activités, de nos métiers et des cultures avec lesquelles nous collaborons. L’organisation s’est complexifiée, ce qui nécessite de recruter des profils de collaborateurs différents avec des compétences nouvelles. Nous recrutons notamment des jeunes spécialisés dans la tech, dont de nombreuses femmes.
Vos engagements sociétaux en matière de parité restent-ils importants ?
DC – Nous nous projetons sur une trajectoire extrêmement transformante. Pour autant, nous comptons garder le meilleur de nous-mêmes, préserver ce qui nous constitue. La diversité et l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes sont des éléments très structurants de notre ADN. Depuis 2020, nous atteignons la note de 100 sur l’index Pénicaud**. Nous en sommes très fiers, de surcroît lorsqu’on sait que notre croissance se fait dans l’environnement peu féminisé de la tech. Nous sommes aussi engagés sur un sujet moins porté par les entreprises : l’accompagnement des personnes atteintes d’un trouble DYS, avec le déploiement de logiciels adaptés. Nous sommes, par ailleurs, particulièrement vigilants à notre politique de rémunération pour nos salariés seniors, et développons des systèmes de mentorat. La diversité, c’est une multiplicité de diversités ! Nous faisons en sorte que cet enjeu soit abordé de façon continue tout au long de l’année. C’est de cette manière que l’on nourrit véritablement une culture d’entreprise, que tout le monde finit par adopter les bons réflexes. Notre dernier baromètre révèle que plus de 75 % des collaborateurs se sentent inclus dans notre entreprise, tandis que près de 90 % se déclarent engagés.
Cette trajectoire s’accompagne-t-elle d’un changement de vos pratiques managériales ?
DC – Oui, tout à fait ! Nous avons organisé récemment des ateliers de travail dans différents pays et nous avons identifié trois valeurs communes : « Passion to succeed », « Accountability », et « Collective spirit ». Nos attentes à l’égard des managers se sont alignées avec ces nouvelles valeurs. Nous redéfinissons ainsi un parcours de formation et d’accompagnement qui leur est dédié. La dimension interculturelle va les amener à aller au-delà de la barrière de la langue, à chercher à comprendre l’autre, et à se faire comprendre en retour. Ce défi porte, en effet, sur la manière dont on évoque un sujet auprès d’équipes internationales, sur comment les motiver, les accompagner au quotidien pour qu’ils réussissent, etc. C’est le rôle premier du manager. Les entretiens annuels liés à la performance sont également en train d’être retravaillés. Concrètement, nous avons constitué un groupe intitulé « Leadership Team », composé d’une centaine de personnes, qui sont les ambassadrices de notre nouvelle culture d’entreprise. Fin mars 2025, elles ont été réunies pour la première fois. Elles auront ensuite des sessions de formation, ensemble et à distance, dans l’année pour s’en imprégner et la diffuser.
Auriez-vous un exemple concret de bonne pratique managériale à partager ?
DC – Les managers organisent, par exemple, une « People Review » individuelle et collective avec leurs équipes tous les ans. L’objectif est de savoir plus précisément quelles sont les attentes des collaborateurs afin qu’ils puissent jouer un cran plus haut, et/ou se sentir bien au sein de l’entreprise. Les réponses apportées diffèrent d’un collaborateur à l’autre : formation, entretien avec les équipes RH, mentorat auprès de collègues expérimentés, etc. Nous avons toute une palette d’outils pour les accompagner dans leur progression professionnelle. 750 y ont répondu.
Cette évaluation garantit donc le bien-être au travail des collaborateurs, y compris en période de réorganisation ?
DC – C’est l’un des critères qui permet d’accompagner les équipes dans un changement collectif positif, ainsi que dans leur ascension professionnelle. Mais nous avons de nombreux autres leviers, comme la flexibilité avec 100 jours par an de télétravail, la rénovation de nos locaux, la mise à disposition d’outils numériques performants, le partage de la valeur (niveau de participation, d’intéressement, et d’actionnariat élevé), ainsi que des primes vacances, etc. L’objectif est que nos collaborateurs puissent réaliser les tâches qui leur incombent avec confiance et fierté. Nous sommes dans un moment stratégique et enthousiasmant du développement du groupe. Nous avons franchi une étape très différente des précédentes. Nous évoluons, tout en gardant nos atouts d’attractivité et le cœur de notre identité. Nous comptons sur des collaborateurs qui vont nous aider à construire la suite !
* Indice boursier de la Bourse de Paris.
** Index de l’égalité professionnelle femmes-hommes.
Pour aller plus loin
Transparence salariale : la fin du tabou ?
À partir de juin 2026, la directive européenne sur la transparence salariale impose de nouvelles obligations aux entreprises : publication des fourchettes de salaires, reporting sur les écarts femmes-hommes et justification des politiques de rémunération. Une transformation majeure qui bouleverse les pratiques RH et pousse les organisations à revoir leur gouvernance salariale.
13 mai 2026
Diversité, équité et inclusion : vers une professionnalisation et un leadership inclusif
Alors que certains remettent en cause les politiques de diversité, d’équité et d’inclusion, les entreprises poursuivent pourtant leur structuration autour de ces enjeux. Entre professionnalisation des pratiques RH, leadership inclusif et nouvelles attentes des collaborateurs, la DEI entre aujourd’hui dans une phase plus mature, plus stratégique et davantage intégrée aux transformations du travail.
6 mai 2026
