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Le capital humain, ce moteur sous-estimé de l’innovation

, par La Rédaction

Malgré les discours, les entreprises peinent à reconnaître au capital humain le potentiel qu’il représente dans le processus d’innovation. Cela est pourtant primordial selon Christian Defélix, professeur en gestion des ressources humaines et directeur de Grenoble IAE, qui livre trois grandes voies pour y parvenir. Voici son point de vue.

“L’innovation n’a rien à voir avec les dollars que vous investissez en R&D. Quand Apple est apparu avec le Mac, IBM dépensait au moins 100 fois plus en R&D. Ce n’est pas une histoire d’argent. Il s’agit des gens que vous avez, comment vous les dirigez et à quel point vous êtes impliqué.” Cette phrase de Steve Jobs* va à contre-courant d’une représentation commune de l’innovation, qui assimile celle-ci aux efforts de recherche et à l’importance des moyens financiers qu’elle est censée requérir. Mais elle aborde aussi une réalité qu’il est utile de rappeler : ce sont bien des salariés qui améliorent les produits, changent la relation de service et/ ou font évoluer l’organisation interne afin de réussir la mise sur le marché d’une offre nouvelle.

Valoriser les “travailleurs du savoir”

Malgré beaucoup de discours généreux, reconnaître au capital humain sa place éminente dans le processus d’innovation est loin d’être acquis. Dans de nombreuses entreprises industrielles, il est courant d’assimiler l’innovation en général à l’innovation technologique et donc à la seule recherche et développement, en oubliant le nécessaire maillage entre recherche, marketing et production. Trop nombreuses sont aussi les organisations qui ont connu depuis dix ans un durcissement des modes de management, des pratiques de contrôle et de formalisation excessive des processus, au détriment d’une confiance minimale dans les collaborateurs, essentielle à toute fabrique de l’innovation.

Il est pourtant possible, et surtout utile, de bien entretenir le capital humain pour en faire un vrai moteur d’innovation. Trois grandes voies peuvent être considérées pour cela. La première est bien connue, mais reste délicate à pratiquer : c’est l’effort de gestion de ces ressources humaines particulières que sont les personnels de recherche et développement au sens strict, ou des “travailleurs du savoir” au sens large. Tour à tour considérés comme des salariés “à part” ou “comme les autres”, ces populations nécessitent une attention particulière en termes de recrutement (pour identifier chez elles non seulement les compétences ou expertises techniques, mais aussi les ressources permettant de collaborer), de valorisation (l’autonomie et la reconnaissance étant des facteurs importants de motivation) et de carrière (dans le cadre d’échelles de carrière dédiées, voire de communautés d’experts). Nos grandes entreprises ont su investir ces dix dernières années dans de tels programmes.



Aligner la politique RH sur la stratégie globale

Une deuxième voie, moins classique mais aujourd’hui de plus en plus prise au sérieux, consiste à reconnaître que les innovations proviennent potentiellement de tous les salariés quelle que soit leur fonction, à condition de ne pas brider leur créativité et de se mettre à l’écoute de leurs idées, quand bien même elles sortent du cadre pré-établi. Dans cette entreprise de taille intermédiaire fournissant des systèmes d’assemblage, une des sources d’innovations en faveur de marchés nouveaux est venue d’un stagiaire ayant un jour proposé d’appliquer le savoir-faire de l’entreprise aux problèmes de fixation rencontrés par un cultivateur membre de sa famille… Orienter l’ensemble des salariés dans une dynamique d’innovation passe non seulement par un changement de regard, mais aussi par une écoute de la hiérarchie et des espaces d’expérimentation.

Il existe une troisième voie, consistant, pour les entreprises réellement versées dans une stratégie d’innovation, à aligner totalement leur politique ressources humaines (RH) sur cette stratégie globale. Il ne s’agit alors rien moins qu’un défi de fond pour la fonction RH, que l’on attend plus souvent dans un rôle de maintien de l’ordre que dans celui de catalyseur de créativité et d’innovation. Et ce sont peut-être les PME qui peuvent le plus expérimenter une telle posture, grâce à la proximité qui existe entre le sommet stratégique, la ligne hiérarchique et les opérationnels, à condition que le dirigeant en soit convaincu. Les récentes mises en lumière des “entreprises libérées” nous montrent ainsi les exemples stimulants d’entreprises souvent de taille modeste, où l’on expérimente un contrôle réduit et des organisations plates, mais où la responsabilisation des collaborateurs face au client et à la possibilité de le satisfaire par des solutions nouvelles est très sollicitée. Et si on libérait ainsi le plus grand moteur d’innovation qui soit, c’est-à-dire tout simplement le génie humain ?

*Extrait d’un entretien donné au journal Fortune, 1998.

La Rédaction


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