Management Crédit : Dominique Cabrelli

Crédit : Dominique Cabrelli

Pierre-Emmanuel Taittinger : "Je n'ai ni bonus, ni stock-options"

, par Aline Gérard

Président du Champagne Taittinger, Pierre-Emmanuel Taittinger n’a pas hérité des rênes de l’entreprise, il s’est battu pour les conquérir. Avec un chiffre d’affaires de 15 millions d’euros en 2011, il nous rappelle qu’esprit de famille et entreprise peuvent faire un très bel assemblage. Notamment en matière de management…

 

Pouvez-vous nous retracer votre parcours ?
J’ai fait toute ma carrière au Champagne Taittinger et je crois beaucoup aux gens qui ne font qu’une seule entreprise. J’ai d’ailleurs dans ma famille quelqu’un qui a fait de même, c’est mon cousin direct et cela ne lui a pas trop mal réussi puisqu’il est président de la plus grande entreprise de France aujourd’hui, Total. Christophe de Margerie y a fait toute sa carrière depuis sa sortie de l’école. Je crois qu’il y a aussi de l’intérêt à rester dans la même structure quand on l’aime.

La fidélité n’est pourtant pas ce qui caractérise en premier lieu les salariés ou les cadres d’aujourd’hui…
C’est vrai. Je pense que c’est pourtant une très bonne chose. Chez Taittinger, quand je prends un cadre ou un cadre supérieur, c’est comme dans une partie de tarot : j’aime bien l’emmener au bout. Tout d’abord, cela signifie que l’on ne s’est pas trompé dans le recrutement et deuxièmement que l’entreprise plaît suffisamment à ce cadre pour qu’il ait envie d’y rester toute sa vie.
Je me trouve au-dessus des crayères de l’Abbaye de Saint-Nicaise, c’est ici que sont nos bureaux. Je tiens à ce que tous nos collaborateurs – et en particulier les cadres, les cadres supérieurs -, qui entrent dans la Maison, participent de ce projet humain au même titre que les moines de l’Abbaye de Saint-Nicaise travaillaient ensemble pour faire de très jolis vins.

Vous parlez également de devoir… Était-ce un devoir pour vous de faire carrière dans l’entreprise ?
Oui, cela a beaucoup compté. Mais ça, c’est un peu génétique. (…) C’est un devoir pour moi de continuer une œuvre entreprise.

L’héritage est-il parfois un poids ?
Je ne l’ai jamais ressenti comme cela, car je ne me pose pas trop de questions. J’ai une devise : être sérieux sans se prendre au sérieux. Je suis également un homme de foi et de devoir. Lorsque que vous avez dit ça, vous avez fait le tour de Pierre-Emmanuel. Pour le reste, j’aime beaucoup l’art brut, l’art singulier, qui n’est pas un art conventionnel. J’ai toujours cultivé un état d’esprit très personnel. Ma mère est ardennaise. Les Ardennais sont des gens qui viennent des grandes forêts où il pleut toujours, j’aime plus la pluie que le soleil. Je dois tenir aussi de cette région de la France. Mes grands-parents maternels étaient des industriels de la fonderie, c’était la famille Deville, j’ai aussi cela dans les veines. J’aime l’industrie, l’acier, la fonte, la vieille et noble industrie française.

Cet attachement a rendu la vente du groupe au fonds d’investissement américain Starwood Capital, en 2005, d’autant plus difficile. Comment l’avez-vous vécue ?
Je l’ai vécue comme une tragédie personnelle, tout simplement. Avec tout ce que cela a de triste et de beau. Je trouvais que ce n’était pas utile, que ce groupe marchait très bien. Il portait des fleurons de l’économie française, des très beaux hôtels et le champagne. Il n’était pas en difficulté, il était tout à fait sain, il était très bien dirigé, il n’y avait aucune raison de le vendre.
Je n’ai jamais été d’accord avec la vente du groupe mais je l’ai respectée. C’était un pacte que nous avions, si une majorité d’actionnaires le voulait, la minorité devait l’accepter. Je n’ai d’ailleurs aucun ressentiment pour les gens de ma famille. C’est la loi des entreprises, on a le droit de faire ce que l’on veut de son patrimoine.

Y avait-il pour vous une incompatibilité entre un fonds d’investissement et un produit comme le champagne ?
Non, je n’ai pas de commentaire à faire sur ceux qui ont acheté. Celui qui achète fait un chèque plus gros que les autres et il prend. D’ailleurs, ils n’ont pas gardé le champagne, au bout d’un an, ils ont revendu. Il n’y a eu aucune incidence pour le Champagne Taittinger, pour le personnel… D’autant plus que le fonds Starwood Capital nous a laissés aux commandes complètes de l’affaire. Si, il y a eu tout de même une incidence, c’est que j’ai été obligé de racheter l’entreprise très cher et que financièrement cela lui coûte.
Je souffre de voir qu’en France on ne privilégie pas plus les structures familiales. Les Allemands font beaucoup de sociétés en commandite. Des familles qui connaissent bien les entreprises, avec un bon management, continuent de se développer et de prospérer. Même si elles n’ont plus 50 % de leur capital, elles peuvent continuer à diriger leurs affaires. En France, on préfère vendre cela à des fonds étrangers, qui après revendent souvent par appartement. Je ne porte pas de jugement là-dessus, mais je crois qu’il faut protéger le tissu des entreprises familiales.

Aux yeux de certains, vous n’aviez pas les bons diplômes pour diriger l’entreprise…
Je n’étais pas hyper diplômé et nous étions dans une France (nous y sommes toujours !) où le diplôme est tout. J’ai fait le CPA (Centre de perfectionnement aux affaires, ndlr) de Paris, le Centre de formation aux affaires de Reims, mais je n’ai fait ni l’Éna, ni Polytechnique, ni Sciences Po… Je n’ai jamais eu le goût de l’école. En revanche, j’avais un grand esprit de famille, j’étais un commerçant, un animateur… Finalement, j’étais ravi de ne pas avoir de diplômes, cela me permettait d’avoir une vision peut-être un peu plus paysanne, moins marquée par des études, des schémas préconçus.

Quelle place accordez-vous au diplôme dans le recrutement des cadres ?
Ce n’est pas un critère absolu. Quelques diplômes ne me déplaisent pas mais ce qui m’intéresse surtout, c’est le rayonnement personnel. J’ai beaucoup de respect pour les diplômes, simplement, comme je le dis toujours, ce n’est pas dur d’entrer dans une grande école, la difficulté est d’en sortir.
En revanche, j’aime m’entourer de gens que je considère plus intelligents que moi. Et j’ai une vision très personnelle des choses : je me mets au service de mes cadres et de mes employés. Chez Taittinger, je suis au service de ma femme de ménage.

Vous êtes un homme de famille. Mais les affaires en famille ne sont-elles pas source de tension ?
Les affaires tout court, comme la politique ! J’ai remarqué que le principal sujet – qu’il faut traiter avec beaucoup de délicatesse -, c’est la question de la limite d’âge. Je crois que dans toutes les entreprises françaises (famille ou pas), il faut fixer des règles. Je pense que dans les affaires familiales, la retraite ne devrait jamais être prise après 70 ans, que ce soit dans les conseils d’administration ou dans les postes de directoire. Passé cet âge, on reste un homme ou une femme brillante, mais on est plus frileux sur l’avenir, on écoute de plus en plus les gens qui vous cirent les chaussures. On voit des réflexes dus à l’âge qui sont très classiques. C’est la même chose en politique, dans tout. Un général de l’armée française prend sa retraite avant, heureusement !
J’ai beaucoup de respect pour l’âge mais je pense que la personne peut faire des tas d’autres choses pour la société plus fondamentales. Elle peut aussi s’occuper de sa famille, former ses enfants, ses petits enfants qui ont besoin de l’expérience d’un aîné. Cela fait également partie de la transmission d’une entreprise familiale que d’avoir du temps à consacrer aux membres de sa famille.

Il faut donc savoir laisser sa place. C’est votre cas ?
Oui. J’ai formé une équipe de jeunes, ils ont tous autour de 35 ans aujourd’hui. Je serais ravi de leur passer le pouvoir dans les trois ou quatre prochaines années. Si vous me demandez quel est mon rêve, c’est de partir avant 65 ans. Et ce n’est pas pour aller diriger une autre entreprise. Mon rêve est très simple, il se limite à une paire de chaussures de montagne pour aller marcher dans la vallée de Chamonix. Je n’ai pas de goût de luxe. Je sais que je n’emporterai pas les bouteilles de champagne dans ma tombe. Il faut donc leur faire confiance. Que cela marche ou pas, ce n’est plus notre affaire.

Deux de vos enfants, Vitalie et Clovis, sont présents dans l’entreprise. Comment est-ce vécu par les cadres ?
J’ai mes deux enfants mais j’ai une équipe de cadres de direction et ils font tous partie de ma famille. Il n’y a pas de différence. Le numéro 2 de la société aujourd’hui n’est pas un membre de ma famille, c’est un jeune de leur âge. Il s’appelle Damien Le Sueur, c’est un garçon remarquable. Mes enfants sont un peu les gardiens du temple au point de vue du capital, du patrimoine, mais après c’est un travail d’équipe.

N’est-ce pas compliqué pour un cadre de trouver sa place dans une Maison familiale ?
Pas du tout, pas chez nous ! Surtout que tout le monde sait que c’est une grande force d’avoir une Maison éponyme. C’est un grand atout d’avoir des Taittinger chez les Taittinger. Les cadres l’ont parfaitement compris. Ils s’entendent très bien, ils sont bien formés…
Nous nous moquons de la hiérarchie. Nous sommes au-dessus d’anciens monastères et chez les moines le sentiment hiérarchique compte très peu. Toutes les décisions, nous les prenons à la majorité. Nous faisons souvent de petits votes le lundi matin en comité de direction. J’essaie d’être extrêmement démocrate. Je regrette souvent que dans les revues économiques françaises, on n’interroge que les présidents. On devrait interroger les directeurs généraux, les directeurs généraux adjoints, les directeurs du marketing qui ont des tas de choses à dire dans les groupes. En France, nous avons ce culte du président qui ne veut rien dire.

Que demandez-vous à vos cadres ?
Je leur demande d’être sérieux sans se prendre au sérieux, d’avoir un grand sens de la qualité (du produit, des relations humaines) et d’être au cœur du projet humain. Chez Taittinger, nous avons je crois l’une des plus belles primes d’intéressement de France (environ 16 000 euros cette année, ndlr). Elle est égalitaire : de l’ouvrier de base au directeur général, c’est la même. Le président n’en a pas. Je n’ai pas de prime de fin d’année, je n’ai pas de bonus d’ailleurs, ni de stock-options. C’est extrêmement clair. J’ai un salaire qui est indexé tous les ans, avec l’augmentation du coût de la vie. Et c’est très bien comme ça. Je n’ai pas le goût de l’argent solitaire. (…) Ce n’est pas “démago”, c’est ma vision des choses.

Pensez-vous qu’il faut limiter les rémunérations des dirigeants ?
Je n’ai jamais compris pour quelle raison on faisait des salaires en fonction de la taille d’une entreprise. Il faut m’expliquer pourquoi le patron d’une fonderie dans les Ardennes, qui emploie 60 personnes et qui travaille 16 heures par jour, doit toucher systématiquement 600 fois moins que le directeur général d’un grand groupe français, qu’il n’a d’ailleurs pas créé. Il est bien connu que dans une grande entreprise, on a dix fois plus de moyens de faire travailler les autres. Je considère qu’il faut réfléchir à cette question. Et je me bats aussi contre le schéma qui veut que si nous ne le payons pas assez, il partira ailleurs. Et bien qu’il parte ailleurs ! Il y a d’autres gens qui le remplaceront.
Pour moi, le salaire de référence sur lequel il faut toujours se baser, c’est celui d’une infirmière d’un centre de cancérologie pour enfants. Ces personnes ont tous les jours entre les mains des vies humaines. Est-il normal qu’il y ait en France, quels que soient les métiers (artiste, chef d’entreprise, journaliste, etc.), des gens qui touchent 100 fois plus par mois qu’une infirmière ? Pour moi, c’est l’unité de valeur, ce n’est pas le Smic.
Je considère que les vrais héros sont en bas de la société. On ne les voit jamais à la télévision, comme on ne voit jamais de chefs d’entreprise.

Combien l’entreprise compte-t-elle de salariés ?
280, en incluant les vendeurs. C’est important de le préciser car je considère que les VRP sont les fers de lance de l’économie française, ce sont les buteurs, et on ne parle jamais d’eux. Je suis pour que des VRP aient la légion d’honneur. Et je suis pour que les écoles de commerce forment des commerciaux. Elles forment de tout, sauf des commerciaux !

Quels sont vos prochains défis ?
C’est d’accroître le rayonnement de la marque dans le monde. C’est que le champagne connaisse un grand succès en Chine. La Chine va diriger le monde et je voudrais qu’elle le dirige de façon champagne, c’est-à-dire avec un goût du bonheur partagé.

 

Quel autre métier auriez-vous aimé faire ?

J’aurais sûrement aimé faire de la politique, j’aurais beaucoup aimé être religieux, mais ce n’est pas un métier, c’est une vocation. J’aurais aimé être appelé si l’on peut dire, j’aurais alors mis cela au-dessus de tout. Et puis il y a d’autres choses que j’apprécie, j’aurais beaucoup aimé être un danseur, un musicien, un écrivain… un artiste.

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Aline Gérard
Rédactrice en chef de Courrier cadres


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