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« Un manager juste considère ses collaborateurs comme des partenaires »

, par Fabien Soyez

Comment les managers peuvent-ils changer de posture, afin de renforcer le bien-être de leurs collaborateurs, ainsi que leur engagement ? En devenant plus justes. Thierry Nadisic, enseignant-chercheur à EM Lyon business school, auteur du « Management Juste », nous en dit plus sur l’importance de la justice organisationnelle pour la QVT.

 

Pourquoi vous êtes-vous intéressé à la justice en entreprise ?

En tant que chercheur à l’EM Lyon, j’ai commencé à réaliser des recherches il y a quelques années sur le management juste, suite à une expérience professionnelle – avant d’être chercheur, j’étais manager, et je me suis surtout rendu compte à l’époque qu’il y avait un facteur qui entrainait beaucoup de désorganisation, de non coopération, de sabotages : l’injustice. À partir de là, j’ai cherché comment on pouvait rendre les organisations plus justes. J’ai écris une thèse sur le sujet, qui a reçu le prix de la Fondation HEC, puis j’ai continué mes recherches, tout en commençant à former les managers à cela et à accompagner les entreprises dans le développement d’environnements de travail plus équitables et plus justes. Les recherches actuelles en justice organisationnelle montrent que le sentiment de justice chez les collaborateurs est primordial pour leur bien-être et leur engagement au travail, car il répond à des besoins fondamentaux de reconnaissance sociale et de maîtrise de l’incertitude.

 

Comment tendre vers un management juste ?

Le sentiment d’injustice, complètement subjectif et propre à chacun, s’exprime a contrario par toute une palette d’émotions – colère, dégout, frustration, surprise, peur – qui incitent à une action souvent antagoniste. Ces émotions individuelles qui pèsent sur la motivation au travail résultent en général d’événements collectifs – par exemple, quand les salariés n’ont pas le droit à la parole.

La justice au travail comporte 4 dimensions, identifiées depuis les années 1960 par les chercheurs en psychologie des organisations. Un manager juste doit d’abord être équitable. Il s’agit d’une justice distributive assez classique : on distribue aux salariés des parts du gâteau (salaire, promotion, reconnaissance, responsabilités, etc.) en échange de leur travail, en fonction du mérite et de leur contribution.

Pour être juste, un manager doit aussi faire attention à la manière dont il prend des décisions : cette justice procédurale consiste à demander l’avis de toutes les personnes impactées avant de prendre une décision, à les écouter et à les informer clairement. Car les études montrent que le bien-être et l’engagement des salariés dépendent surtout de la façon dont les managers décident, davantage que la décision elle-même, ou même que l’équité des rémunérations. Quand les salariés ont été écoutés, avec la possibilité de participer et d’influencer la décision, ils se sentent justement traités. Le management participatif, qui s’est développé dans les années 1970, avait ainsi un effet positif sur les équipes en grande partie parce qu’il avait cette capacité à donner aux personnes le sentiment d’être traitées avec justice.

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Les deux autres grandes compétences à acquérir pour devenir un manager juste ne tiennent pas dans la prise de décision ou le résultat de celle-ci, mais dans la manière dont on va s’exprimer et communiquer avec ses collaborateurs. Le manager est-il empathique ? Apporte-t-il du soutien émotionnel ? Est-il capable d’entendre les problèmes des gens ? Les traite-t-il avec respect et dignité ? Cette justice interpersonnelle consiste à se mettre à la place de l’autre pour l’accompagner, de façon humaine, notamment dans des circonstances difficiles.

La dernière compétence, c’est la façon dont le manager présente des résultats ou des décisions, le contenu – ce que l’on appelle la justice informationnelle. Donne-t-il les nouvelles en temps et en heure (plutôt que d’attendre le dernier moment), notamment afin de permettre aux salariés de bien « digérer » certaines nouvelles ? Est-ce que je justifie bien, aussi, toutes mes prises de décision ? Les collaborateurs ont besoin de sentir qu’on les considère comme des adultes, de vrais partenaires, que l’on ne manipule pas en leur donnant des informations au compte-goutte selon les besoins, afin de gérer notamment leur motivation. Au delà des secrets professionnels, il faut donner l’information le plus tôt possible, et expliquer toutes ses décisions, de façon à ce qu’elles soient mieux acceptées.

 

Pourquoi la justice au travail est-elle importante pour le bien-être des salariés, quand elle va plus loin que le salaire ?

Quand quelqu’un vient travailler, en échange de son travail, il mérite un juste salaire : c’est de la justice. Mais cette justice distributive – la plus simple, la plus basique et la plus facile à gérer – ne nous emmènera ni à nous engager, ni à ressentir du bien-être, contrairement aux justices interpersonnelles et informationnelles, qui parce que nous sommes considérés comme des partenaires, nous poussent à nous engager et répondent à nos besoins intimes : la reconnaissance et le sens au travail.

 

Prendre les salariés pour des adultes… N’est-ce pas du bon sens ?

Lorsque nous en parlons, cela semble du bon sens, mais quand vous allez dans n’importe quelle organisation, il est très rare qu’un manager le fasse. Il ne s’en rend pas compte, sur le moment. Cela n’a rien de spontané, et en formations (initiale et continue), notamment à l’EM Lyon lors de cours sur les comportements organisationnels, nous passons beaucoup de temps à apprendre concrètement aux managers aguerris et étudiants à adopter une posture qui ne soit pas paternaliste. Dans les entreprises, il existe un lien de subordination, qui s’accompagne d’un mode de management ancestral, qui semble le plus efficace dans l’esprit des dirigeants : c’est le mode directif, contrôlant et autocratique. Devenir un manager juste, c’est finalement dépasser ces automatismes.

Le comportement des managers n’est pas le seul levier pour une plus grande justice au travail, cela passe aussi par l’organisation des entreprises. Mais l’idée est d’apprendre aux chefs d’équipe à transformer leurs comportements, pour transformer ensuite leurs entreprises. Les managers, aujourd’hui, sont très fortement remis en cause par les nouvelles façon de travailler et par les nouvelles générations – ils ont intérêt à changer, car leur façon de diriger traditionnelle ne fonctionne plus dans de nouveaux environnements, et le management juste offre une meilleure compatibilité entre les besoins des salariés (pouvoir prendre des initiatives) et ceux des directions (innovation, rapidité). Être plus juste n’est pas forcément simple pour des managers en place depuis longtemps, mais à force de pratiquer (en formation puis sur le terrain), cela deviendra finalement un réflexe.

 

Fabien Soyez
Journaliste Web et Community Manager


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Vos réactions (1)

  1. Le leadership émotionnel, gage de performance et de qualité de vie au travail ? | Blog Management de la Santé au travail et des Ressources Humaines, le

    […] (Pour plus de détails, cf. l’interview de Thierry Nadisic du 4 mars 2019 par Frédéric Brillet dans Entreprise et Carrières, n°1422, p. 22 « Le sentiment d’être traité justement amène à aller plus loin que sa fiche de poste », ou celle du 26 décembre 2018 par Fabien Soyez parue dans Courrier Cadres « Un manager juste considèr…). […]

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