Management intelligence-collective

Management : donner un cadre clair pour libérer l’autonomie

, par La Rédaction

Faire travailler ses équipes sous un mode collaboratif est tendance et peut se révéler bénéfique pour l’entreprise. Mais pour que le dirigeant soit rassuré et que les salariés comprennent jusqu’où peut s’étendre leur collaboration sans que cela ne génère une sorte de frustration, il faut que le cadre de leur participation soit clairement établi. Par Paule Boffa-Comby, présidente de ReThink & Lead, qui propose aux leaders responsables un lieu et des outils pour développer le confiance, le sens et l’intelligence collective pour plus de performance.

 

Créer une dynamique collective et faire appel à l’intelligence de tous impliquent, pour une organisation, de savoir actionner les capacités d’initiative et d’autonomie individuelles, tout en développant une bonne compréhension des interactions et des interdépendances entre individus d’une même équipe, entre services et divisions, pays ou filiales pour que chacun serve bien un même objectif. Qui dit capacité d’initiative parle donc aussi de détermination d’un cadre pour que cette autonomie puisse s’exprimer pleinement.

 

Établir un cadre clair et partagé

S’il est trop souvent craint, au sein des populations dirigeantes et managers, que la définition d’un cadre ne contraigne et ne bride plus qu’elle ne libère, l’expérience montre, au contraire, que plus le cadre est clair et explicité et plus la liberté d’expression, à l’intérieur de celui-ci, peut être grande.

Ainsi, plus un manager, un dirigeant a défini précisément :

– ce qu’il souhaite et ne souhaite pas décider en mode collectif ;

– ce qu’il considère de son ressort, de celui de son équipe de direction et ce qu’il juge du ressort de l’ensemble de l’entreprise ;

– le niveau de détails dans lequel il a – ou non – envie de rentrer ;

– le type de données dont il a besoin pour être rassuré, pour prendre les décisions qui lui appartiennent, etc.

Et plus le degré d’autonomie et de liberté des membres de ses équipes est élevé, plus, par voie de conséquence, la satisfaction de ses équipes dans leur travail est grande, quelles que soient la dureté du contexte, des décisions à prendre ou la quantité de travail à fournir.
Le cadre se décline ensuite pragmatiquement en plans d’action, en plans de communication et en indicateurs de suivi des évolutions, qui donne ainsi tout autant de sens et revêt la même importance que la direction, les principes et le projet lui-même.

 

(Re)donner de l’autonomie dans le cadre

Le projet clarifié, le cadre, les valeurs, les principes d’action établis et cohérents, les équipes de tête mobilisées et en cohésion, reste à s’armer de patience, de persévérance et de pédagogie.
Car pour que le projet se diffuse, se décline et prenne forme, concrètement, au plus près du terrain, dans chaque équipe et chaque entité, il faut répéter, répéter, répéter… et s’assurer que les messages portés et que les actions posées loin du siège sont cohérents avec le projet de l’entreprise. Il s’agit ainsi, pour le leader, de faire en sorte que, partout, les équipes comprennent où elles vont, ce à quoi elles participent et ce que l’on attend d’elles. Mieux, qu’elles se soient approprié la direction impulsée. Ce, tout en s’assurant que chacun peut, aussi, faire preuve d’initiative, de créativité et apporter sa pierre à l’édifice, s’impliquer, se mobiliser… et récolter les fruits de sa mobilisation.
Concrétisation de la marge de manœuvre et de la confiance placée en chacun par l’entreprise et ses dirigeants, le niveau d’initiative est ainsi un bon témoin du sentiment – ou non – de responsabilité et d’“accountability” des acteurs de l’organisation.

 

Challenge

Bénéficier de l’élan et des potentialités de création et de rebond de chaque collaborateur représente, en effet, un challenge pour toute grande entreprise. Car cela implique de faire prendre conscience à chacun de l’importance de savoir saisir les opportunités pour contribuer à la croissance et au développement de l’entreprise ; tout en assumant, parallèlement, le risque de rétablir le droit à l’erreur comme un puissant levier d’apprentissage. Cultiver cet état d’esprit d’initiative, porteur de différenciation et d’innovation, demande également une vigilance de tous les instants car il faut s’assurer que ces personnalités, potentiellement porteuses de pépites, ne se fassent pas broyer par un système “entreprise” conçu et réglé pour être en “ordre de bataille”.
Ce qui implique, notamment, de savoir les protéger, les renforcer, les reconnaître au travers des systèmes d’organisation, de management, d’évaluation et de progression de carrière internes appropriés.

La Rédaction


Sur le même thème