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Rebond du Covid-19 : les managers de transition sont-ils une alternative ?

, par Fabien Soyez

Alors qu’un rebond du coronavirus est en cours, avec de potentiels reconfinements ciblés, les entreprises devront bientôt se réorganiser. Depuis l’épidémie, une solution se profile, comme remède à la crise, comme outil de redémarrage et de relance, ainsi que comme solution en cas de seconde vague : le management de transition. Une nouvelle voie, également, pour des cadres sérieusement malmenés par la crise.

La crise sanitaire, une chance pour le développement du management de transition en France ? Pour les entreprises qui devront rapidement se réorganiser dans l’optique d’une seconde vague de coronavirus, puis d’un vrai redémarrage économique après l’épidémie. Cette pratique, qui consiste pour une entreprise à faire appel à un dirigeant externe très expérimenté, vise à répondre à un besoin urgent et y apporter des résultats rapides, en un temps limité. Patrick Abadie, président fondateur du cabinet Delville management, nous apporte son éclairage sur les problématique RH et les bienfaits de ce système.

 

Pourquoi le management de transition semble idéal, en cette période de crise sanitaire ?

Le management de transition est un levier d’anticipation pour les dirigeants. Quand il n’existait pas, il y a 20 ans, ils avaient le choix entre embaucher quelqu’un ou faire venir un consultant extérieur. Aujourd’hui, cette nouvelle offre leur permet de mobiliser très rapidement un manager afin de diriger une équipe pour un projet.

Comme nous sommes en pleine incertitude, ils ne peuvent pas mettre en place une disposition pérenne. Quand vous ne savez pas où vous allez, il est compliqué de prévoir d’embaucher une personne pour gérer la croissance. C’est en cela que le management de transition peut avoir un intérêt de mise en place très rapide. Parce qu’il faut agir dans l’urgence, mais aussi parce que ce qui est mis en place n’est pas pérenne.

 

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Les compétences demandées n’ont plus rien à voir avec celles recherchées avant le confinement. Les besoins d’expertise ne sont plus  plus les mêmes. Avant le Covid-19, en mars dernier, les entreprises avaient tendance à embaucher un DRH pour faire un plan de recrutement massif, car les affaires tournaient. En avril, on lui demande de mettre en place un plan de départs volontaires pour 2021. En janvier dernier, les organisations nous sollicitaient pour trouver un directeur financier de transition afin de lever des fonds, de conquérir de nouveaux marchés, ou de se donner les moyens de racheter un concurrent. Depuis le 15 mars, sa mission est de régler les problèmes de trésorerie.

Aujourd’hui, le marché est atone, les entreprises sont endormies, elles sont à peine en train de faire leurs calculs. Mais nous nous attendons, en octobre par exemple, à ce que l’on nous appelle pour trouver 5 directeurs financiers, 4 directeurs généraux et 3 DRH dans la même journée. Il y aura un vrai développement du métier de manager de transition avec cette pandémie.

 

Dans l’optique d’une seconde vague, quels peuvent être les bienfaits du management de transition ?

Les compétences nouvelles nées du Covid-19 seront encore plus recherchées en cas de deuxième vague. Les entreprises auront encore plus besoin de ce type d’expertise. En plus d’une grande flexibilité. Dans des secteurs comme l’automobile, l’aéronautique ou le retail, il ne s’agira même pas d’un choix. Embaucher un cadre dirigeant en CDI, quelqu’un au salaire élevé, sans aucune visibilité, serait très risqué. Le recours au management de transition devrait donc se multiplier avec la crise, et encore plus en cas de seconde vague.

 

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Quelles seraient dans ce cas, concrètement, les missions de ces managers de transition ?

Les managers de transition qui sont en mission actuellement dans les entreprises se préparent déjà à cette éventualité. Le devoir d’un manager, qu’il soit de transition ou pas, c’est d’anticiper. Ils se disent que cette deuxième vague arrive, que le reconfinement (ciblé) est possible.

Les compétences recherchées actuellement seront exacerbées. Le DRH sera appelé pour sécuriser les salariés dans les locaux, suivant le protocole qui était en vigueur avant le 25 juin dernier. On lui demandera aussi de voir s’il est possible d’alléger ou non la masse salariale de l’entreprise… Le directeur financier devra encore plus gérer les problèmes de trésorerie. Il aura pour mission de revoir les business plans, en tablant non plus sur -20 % par rapport à l’an dernier, mais en prévoyant -40 ou -50 %, avec des arbres de décision. Par exemple, que faire prendre mi-octobre ou mi-novembre, si l’on se retrouve à -X %.

 

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Les cadres de 45 ans et plus devraient-ils, dès maintenant, se tourner vers ce système ?

Les cadres dirigeants expérimentés qui, aujourd’hui, sont en train de se mettre en disponibilité, ou nourrissent un projet de mobilité, ont tout intérêt à imaginer la possibilité (si leur vie personnelle le leur permet) d’être impliqués en mode mission, en tant que managers de transition. Dès maintenant, mais aussi au-delà de la crise.

Sur le long terme, le développement du télétravail et de nouvelles façons de collaborer suite à cette expérience particulière devraient en effet pousser les entreprises à faire appel à de nombreux managers de transition. Par exemple pour faire évoluer les pratiques managériales, et réussir à entretenir l’engagement et le sentiment d’appartenance dans le cadre du travail à distance. Après les restructurations futures, des directeurs financiers seront aussi très demandés.

De la même manière que certains managers « old school » ont ouvert les yeux sur le télétravail avec la pandémie, je pense que le management de transition en sortira aussi grandi. Les organisations constateront que des problèmes impossibles à résoudre depuis 5 ans ont été traités en quelques mois, par exemple. Après la crise, elles n’hésiteront plus à faire appel à quelqu’un d’expérimenté, de flexible, mais venu de l’extérieur.

 

 

Fabien Soyez

Fabien Soyez
Journaliste Web et Community Manager


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