Les salariés ont de moins en moins le droit d’être des individus, soutient Xavier Pavie, enseignant à l'Essec, qui préconise l'introduction de la philosophie dans l'entreprise pour mieux vivre ensemble.
Doté d'un double cursus de philosophie et de grande école de commerce, Xavie Pavie a fourbi ses armes professionnelles dans le marketing. Puis, il est devenu enseignant-chercheur à l’Essec. Il réalise actuellement un doctorat sur les exercices spirituels antiques. C’est dans ce cadre, qu’il a écrit un ouvrage consacré à l’apprentissage de soi. L’Apprentissage de soi, exercices spirituels de Socrate à Foucault (Eyrolles).
Stéphane André : Qu’est-ce que la réflexion philosophique met en évidence sur les relations dans l’entreprise ?
Xavier Pavie : La philosophie, qui est notamment la compréhension des individus, cherche à ouvrir des voies pour mieux vivre individuellement et, par conséquent, collectivement. Si nous nous focalisons sur les cadres dans leur contexte professionnel, reconnaissons que leur situation s’est largement dégradée au rythme de la mondialisation, des exigences de compétitivité accrues, des réorganisations et de la financiarisation de l’économie. Leur fonction s’est progressivement vidée de sa substance en termes d’autonomie, de responsabilités et d’expertise. Ils sont devenus de simples exécutants interchangeables, sans réel pouvoir de contrôle. La majorité des décisions leur échappent parce qu’elles ne sont désormais prises qu’au niveau des directions centrales, qui leur paraissent lointaines. En outre ils peuvent difficilement exprimer leur créativité puisqu’on leur demande surtout de manager des process et non plus de produire des réalisations personnelles. Je pense qu’un cadre a de moins en moins le droit d’être un individu dans les entreprises dépersonnalisées d’aujourd’hui. D’où leur perte de motivation et leur absence de croyance dans le système, qui conditionnent leur refus de donner d’eux-mêmes, alors que c’est précisément ce qu’on leur demande.
Thierry Smagghe : Malgré les aléas, le travail contribue à socialiser l’individu, à lui donner un sentiment d’utilité, voire de fierté et d’accomplissement. Les antagonismes et les tensions sont présents dans toutes les sphères humaines. Votre position n’est-elle pas un peu radicale ?
X. P. : Un travail n’est épanouissant que si l’on y trouve du sens et que l’on peut donner de soi-même. C’est malheureusement de plus en plus rare dans les entreprises aujourd’hui ; dans les grandes, en particulier. Les artisans, les artistes ou les créateurs d’entreprise ont bien plus de chance de se réaliser, car ils sont maîtres de leur destin, malgré les aléas de leur activité. Leur exemple suscite d’ailleurs des vocations parmi les futurs cadres. À l’Essec, les chaires abordant la qualité de vie au quotidien ou l’aspect entrepreneurial sont celles qui attirent le plus d’étudiants. De plus en plus de diplômés partent également dans des petites structures ou des ONG. L’idée n’est pas de stigmatiser le travail en entreprise, mais de s’interroger sur les conditions dans lesquelles les salariés, les cadres en particulier, peuvent se réaliser. Si on veut que les choses changent et éviter des problèmes dramatiques, comme à France Télécom, il faut que les cadres aient à nouveau un sentiment d’utilité et de fierté. Pour cela, il faut redonner du sens à leur fonction et restaurer leurs responsabilités. Chacun doit pouvoir gérer une mission ou une entité, en toute autonomie, dans un individualisme fécond. Cela suppose l’instauration d’un nouveau contrat de confiance, sans garde-fous procéduriers comme la notation, particulièrement castratrice. Un cadre ne travaille pas pour avoir une bonne note, cela n’a aucun sens!
S. A. : Quels peuvent être les apports de la philosophie aux relations au sein de l’entreprise ?
X. P. : Je crois à la vertu de la connaissance partagée de la philosophie dans l’entreprise pour mieux vivre ensemble et développer un dialogue plus constructif. De Socrate à Foucault en passant par Descartes, la lecture des textes philosophiques sous un prisme professionnel est riche d’enseignements pour tous. Elle montre d’abord comment des hommes, en leur temps, ont su insuffler à leur vie des trajectoires de réalisation personnelle et de bonheur par la pratique des exercices philosophiques. Elle favorise une prise de conscience et une maturation personnelle permettant de mieux se connaître et de comprendre comment on se réalise avec l’autre. L’individu qui sait penser par lui-même reprend goût à la confrontation positive. Il devient capable, dans les situations antagonistes qui sont légion en entreprise, de développer une argumentation personnelle susceptible de faire changer d’opinion son interlocuteur, mais aussi de revenir humblement sur sa position. Tout cadre abordant les dialogues de Platon se rend compte comment deux personnes partant de positions opposées arrivent, petit à petit, à mieux se comprendre, à articuler leur raisonnement et à progresser.
Helen Schneider : Un cadre peut-il vraiment faire vivre ses valeurs personnelles dans l’entreprise ?
X. P. : Mieux vaut essayer de choisir une entreprise dans laquelle on se retrouve, car il n’est jamais facile de faire vivre ses convictions personnelles. C’est éventuellement possible en début de carrière, mais plus un cadre monte dans la hiérarchie, plus sa parole est confisquée. Il doit se ranger aux décisions et aux valeurs de l’entreprise, affichées partout, et de plus en plus. Malgré tout, il peut conserver des marges de manœuvre, justement en développant une argumentation convaincante face aux mots d’ordre et aux décisions qu’il juge injustes ou inefficaces et qu’il ne veut pas appliquer. Si, en tant que manager, on me demande de renvoyer un cadre de mon équipe et si je ne suis pas d’accord avec cette décision, à moi de justifier pourquoi cette personne doit rester en poste, en adoptant la posture démonstrative et argumentative du dialogue socratique. Devant des arguments étayés, le point de divergence a toutes les chances d’être remonté et rediscuté. Dès lors, deux choix sont possibles. Soit un consensus s’instaure sur le maintien ou non en poste de la personne, ce qui règle le problème. Soit, a contrario, la décision paraît toujours injustifiée. C’est alors à moi d’en tirer toutes les conséquences, dont celle de quitter l’entreprise.
H. S. : Mais le “chef” n’a-t-il pas toujours le dernier mot ?
X. P. : Peut-être, mais il importe d’être cohérent avec ses valeurs avant tout. Argumenter est une façon pertinente d’entrer en résistance, une attitude plus respectueuse de soi-même, que celle qui consiste à se couler dans un moule pour éviter les vagues, quitte à en souffrir secrètement. J’en conviens, ce n’est pas toujours simple, car la contradiction, même construite, n’est pas forcément acceptée. C’est pourquoi il faudrait introduire dans les entreprises des “lanceurs d’alertes” ; des cadres protégés qui recevraient, sous couvert de l’anonymat, les points de vue contradictoires et les feraient remonter pour qu’ils soient débattus et mis sur la place publique.
T. S. : Beaucoup d’entreprises essaient aujourd’hui de donner du sens à leur action par le développement durable. Même s’il relève pour partie d’une démarche marketing, ne contribue-t-il pas à l’émergence d’un idéal partagé ?
X. P. : Savoir qu’une entreprise respecte ses parties prenantes n’est pas suffisant en soi. Les salariés peuvent être fiers de travailler dans une structure qui incarne des valeurs solidaires, mais les retombées en termes économiques ou d’image sont pour leur employeur, pas pour eux. Prenez les fondations pour le développement durable ou la vente de produits équitables. Elles n’impliquent directement qu’une minorité de salariés et ne changent rien au quotidien de la majorité d’entre eux. Ils ne retirent un réel bénéfice personnel que s’ils peuvent eux-mêmes agir, c’est-à-dire transformer l’engagement de leur société en réalisation individuelle. Par exemple, la fondation pour le sport du groupe Decathlon soutient des projets dans lesquels ses collaborateurs sont impliqués. Ce n’est pas de la communication, mais du concret, avec un bénéfice direct pour le salarié. Nous revenons au point de départ de notre discussion sur la responsabilisation.
S. A. : Pour créer le liant dont vous parlez, un philosophe doit-il intervenir dans l’entreprise ?
X. P. : Je suis personnellement dubitatif face aux philosophes consultants qui débarquent aujourd’hui dans les entreprises en disant : “Voilà ce qu’est l’éthique, la responsabilité ou le respect…” Pourquoi attendre un philosophe pour parler de ces sujets qui sont, d’abord et avant tout, des valeurs humaines ? C’est trop souvent une supercherie pour s’acheter de la conscience, et parfois même pour divertir. On risque d’instrumentaliser la philosophie, en dénaturant le sens et le fond de la démarche, comme on l’a fait avec la psychologie, par exemple. Elle a été mise à toutes les sauces, partout où il y a des problèmes, en arguant que certains individus sont faibles, sans s’interroger sur les causes de cette faiblesse, sur les dérives de l’organisation en cause. On trouve même des “managers psychologues” qui “produisent” un magma dangereux de développement personnel et de coaching, qui n’a plus rien à voir avec l’esprit de la discipline. L’exercice philosophique n’est pas non plus une quête de recettes toutes faites. Regardez les écoles antiques, épicurienne, stoïcienne ou cynique, par exemple : elles ont la même finalité, mais les conseils pour mieux vivre diffèrent. C’est pour essayer de construire sa propre pensée, ses propres référentiels, qu’il faut lire les philosophes, avec de possibles répercussions pour l’action professionnelle.
H. S. : Pour que la philosophie soit plus qu'un simple vernis, faut-il l’introduire dans l’enseignement des grandes écoles ?
X. P. : De façon générale, les sciences humaines sont le parent pauvre de l’éducation en France, devenue très utilitaire. Concernant la philosophie, une seule année est obligatoire en terminale. On inculque aux jeunes des concepts en vue du bac, sans chercher à développer l’attrait philosophique personnel. Ceux qui vont intégrer les grandes écoles ingurgitent durant leurs deux années de classe préparatoire des concepts philosophiques déconnectés de leur vie quotidienne, mais n’apprennent pas à réfléchir par eux-mêmes. Résultat, ils savent qui est Levinas, Leibniz et les autres. C’est tout. Après ces deux années, plus rien, ils passent aux “affaires sérieuses”. Un enseignement philosophique leur serait pourtant utile, sachant qu’ils sont les managers de demain. Mais la philosophie doit être apprise partout et pas simplement dans les grandes écoles. Je suis persuadé qu’un futur menuisier aurait tout intérêt à lire, pendant son CAP, un extrait de Henry David Thoreau où il explique pourquoi il a monté sa cabane dans les bois de Walden aux États-Unis. De la même manière, un BEP vente gagnerait à comprendre les fondements de la relation à l’autre. Quant aux managers qui suivent un cursus diplômant, ils trouveraient des pistes de réflexion inédites pour leur action.
Article publié dans Courrier Cadres n° 35 (Novembre 2009)
