Entretenir sa motivation

Et vous, ça va ? Posée cent fois par jour au détour des couloirs, la question appelle habituellement une salve molle de réponses attendues.
Objectifs de vente, gestion du recrutement, panade du sous-traitant. Pas question d’avouer : “Ce matin, j’ai eu du mal à me tirer du lit.” Ou : “Je me demande ce que je fais encore là…” Le baromètre de l’humeur au boulot a toujours joué les montagnes russes. 2009 ne déroge pas à la tradition. C’est logique : selon Claude Lévy-Leboyer, professeur émérite de psychologie du travail et consultante, la motivation n’est pas un trait de caractère mais un processus qui permet de faire des efforts importants pour une activité précise. Elle dépend donc de nombre de facteurs : les moyens dont on dispose, la perspective d’une récompense ou d’une prime, la possibilité réaliste d’atteindre un but clairement défini, etc.
L’intensité de nos efforts et le plaisir qu’on en retire dépendent aussi de nos valeurs personnelles et du sens que nous donnons à notre travail. Autant dire que la motivation, ça fluctue. En temps de crise, la fluctuation se mue en tangage sous l’orage quand les contraintes externes lancent leurs éclairs : objectifs hors d’atteinte, ressources inadaptées, récompense inexistante.

La part des choses entre ses besoins propres et la pression de l'organisation

Recette conseillée ? Ne pas laisser recuire l’ennui et le découragement. Vous trouverez dans les pages qui suivent des pistes pour y parvenir. Car il y en a, et plus qu’on l’imagine : les experts que nous avons mobilisés en proposent. Tous mettent en avant un principe fondateur : pour entretenir sa motivation, il faut faire la part des choses entre nos besoins propres et la pression du groupe et de l’organisation.
Face à un chef insupportable ou à des objectifs démesurés, des motifs personnels ajoutent parfois au découragement. Par exemple, quand une erreur d’aiguillage à un moment de notre carrière rend le travail d’aujourd’hui vide de tout intérêt. Ainsi, la motivation, pour le coach Pierre Blanc-Sahnoun, c’est ce lien subtil qui met en accord “nos valeurs, ce qui est important pour nous et ce que nous propose l’entreprise”. Un symptôme évident est évoqué par Xavier Pavie, philosophe, chercheur à l’Essec. Il raconte comment des cadres ont boudé un concours d’innovation assez grassement primé, organisé par leur employeur. Pas question d’échanger des bonnes idées contre de la verroterie ! “L’intérêt que l’on a pour un travail vient aussi de la perception que les autres – la hiérarchie, les collègues, les subordonnés – ont de notre compétence à l’accomplir”, estime pour sa part Christophe Laval, fondateur du cabinet VPRH et chantre de la reconnaissance au travail.

Faire passer les rapports humains au second plan nuit à la motivation

C’est la fierté du geste, la certitude de sa compétence qui regonfle le moral. Vous vous sentez transparent ? Devenez flamboyant pour retrouver du cœur à l’ouvrage. Comprendre : valorisez votre savoir-faire, ça ne tombera pas dans l’oreille d’un sourd et vous vous en porterez mieux. Attention cependant à mesurer l’autopromotion de vos mérites – à trop communiquer sur ses capacités, on risque de décevoir. Et surtout, à ne pas vous lancer dans une activité à corps perdu pour les illustrer. Méfiez-vous du surinvestissement. D’abord parce que, comme l’explique la coach Pascale Théobald, du cabinet Acteüs, “les surinvestis ne sont jamais satisfaits, leur bonheur est toujours à venir”. Ensuite à cause d’une tendance lourde, la course aux objectifs, menée avec constance par les entreprises. Résultat ? Des cadres qui en font toujours plus, au lieu, comme le leur conseille le coach Éric Albert, “d’en faire moins”. “Dans cette surimplication forcée des cadres, ce qui passe en second, ce ne sont pas les dossiers, mais les rapports humains – le temps d’échange, de convivialité. Cela n’encourage pas la motivation”, juge-t-il.

Si vous travaillez beaucoup, est-ce avec plaisir

On peut pourtant gérer un planning chargé sans velléité de tout lâcher, selon Anne-Dominique Chauvin, coach chez Eliantis Partners, si le travail se mue en courant porteur : “Si le salarié doit accomplir une tâche légèrement au-dessus de ses capacités personnelles, il se retrouve dans une sorte de flottement qui lui fait éprouver le plaisir de l’enfant quand il joue…” Cette théorie du “flow”, due au psychologue américain Mihaly Csikszentmihalyi, professeur à l’université de Claremont, en Californie, décrit un état de concentration heureuse du salarié, absorbé par son activité. C’est pourquoi Pascale Théobald invite à se poser cette question toute simple : si vous travaillez beaucoup, est-ce avec plaisir ?
Faute de jouir de cet état de félicité sous contrainte, la fuite s’impose. S’affranchir, lâcher du lest, prendre la tangente, bref, mettre des distances entre le travail et vous. À manier avec des pincettes, le principe vaut sagesse : “On ne peut pas avoir le même degré de motivation chaque jour, admet ainsi Bruno Marinier, 39 ans, responsable systèmes chez Ferrero. Il faut parvenir à dégager du temps pour soi.”
Footing à l’heure du déjeuner pour lui, comme une piqûre d’équilibre. Pour d’autres, échange de mails ou discussions avec des collègues, chant dans une chorale le soir. Conseil d’Alexandre des Isnards, l’un des auteurs du décapant L’open space m’a tuer (co-écrit avec Thomas Zuber, Hachette Littérature) : “Enfreindre les règles que nous nous imposons”, notamment en réponse à un management souvent paradoxal, qui délègue une autonomie au cadre assez flou (lire p. 30).

L’investissement sans limites tue souvent la motivation

Loin d’avoir “tuer” Alexandre des Isnards, cet open space l’a propulsé comme expert de cette nouvelle galaxie de la souffrance au travail. Il siège aujourd’hui à la commission parlementaire qui réfléchit à ses conséquences extrêmes, qui font basculer des salariés du malaise au mal-être. Ce sont eux qui demandent de l’aide à des spécialistes telle la psy Marie Pezé, membre elle aussi de cette commission. “Les cadres qu’on voit en consultation sont souvent les plus investis, ceux qui se battent pour conserver une qualité de moyens”, remarque-t-elle. Certes, il serait abusif d’établir un lien de cause à effet entre motivation flanchante et désespoir. Mais Marie Pezé voit dans le management d’aujourd’hui un risque certain, et regrette que les conditions d’une prévention efficace au sein des entreprises ne soient pas réunies : “Tant qu’on n’y réintroduira pas une dynamique pour évaluer l’utilité et la qualité du travail accompli, je ne vois pas comment faire évoluer les choses.” L’important, dans l’attente, c’est, dit-elle, “de savoir pourquoi et comment on travaille, de prendre le temps, si on se sent flancher, de parler avec le médecin du travail, les collègues”. En parler, voilà le hic. Les états d’âme ou la démotivation restent inavouables. “Aujourd’hui, il est plus compliqué pour un encadrant de dire que ça ne va pas que pour un salarié de la base”, analyse Béatrice Taudou, directrice d’études à Sociovision.

80 % des cadres sont prêts à foncer si on le leur demande

Cela pondère sans doute le résultat hyper positif de l’enquête annuelle de l’Observatoire du changement (institut Sociovision). À la question : “Si mon entreprise me demande de m’investir, je suis prêt à le faire”, 80 % des cadres répondent présents en 2009. Huit ans plus tôt, ils n’étaient que 59 %. Pourtant, d’autres signes de démotivation diffuse nuancent ce tableau. Dans la même enquête, tout semble, dans un premier temps, frôler l’embellie puisque 59 % des cadres disent conjuguer engagement et bien-être au travail. Encourageant. Mais quid des 40 % qui se positionnent de l’autre côté de cette frontière de la félicité ? 40 % qui ne se sentent pas au sommet de leur forme… Ce n’est pas rien, et il ne faut donc pas se réjouir trop vite des sondages multiples et variés qui disent que tout ne va pas si mal au royaume de l’encadrement. Car toutes ces études parfois contradictoires indiquent une tendance lourde : la relation des salariés au travail se distend. “Tout le monde aime bien son boulot, mais il y a des conditions d’exercice inacceptables aujourd’hui”, affirme Jean-Claude Ducatte, du cabinet Epsy. Illustration par l’analyse de l’Apec (Association pour l’emploi des cadres) qui, dans une étude sur la mobilité des cadres en 2009, pointe trois facteurs démotivants : un déséquilibre de la charge de travail (trop ou… trop peu), le manque de confiance en l’avenir de l’entreprise et dans les perspectives individuelles de carrière. La solution ? Se re-mo-ti-ver ! C’est possible, en conjuguant liberté, reconnaissance et juste implication au travail. Comment savoir si vous voguez dans la bonne direction ? Faites notre test, il vous aidera à évaluer vos forces et vos faiblesses. Et à choisir la bonne réponse à vos interrogations, si vous en avez.

Dossier réalisé par Marie-Madeleine Péretié, Sylviane Stein, Dominique Fèvre, Arnaud Gonzague et Michel Gibert

 

 

Ce dossier est paru dans Courrier cadres n°37, daté de janvier 2010.

Photo : © laurent hamels - Fotolia

 

Discussion : Motivé ou pas, dites-nous pourquoi... Que vous faudrait-il pour avoir à nouveau la pêche? Venez en discuter...