Au secours ! Mon boss me court-circuite

Isabelle, responsable formation dans le secteur pharmaceutique, ne peut plus voir son chef en peinture. Et pour cause, ce DRH peu scrupuleux sape sans vergogne ses efforts et son travail. Il la charge d’élaborer des programmes de formation avec des prestataires extérieurs, et patatras, il chamboule tout sans raison logique apparente. Il lui fixe des priorités et les révise en cours de route sans l’en avoir informée. Isabelle est totalement démotivée et pas très loin de baisser les bras.

Réagir avant qu’il ne soit trop tard

“Je n’ai plus qu’une envie, partir. Pourtant j’aime mon job”, affirme-t-elle. Ces courts-circuits, qui créent des étincelles entre collaborateurs et managers, n’ont rien d’exceptionnel. Certes, ses “ingérences” sont souvent ponctuelles et réparables. Mais elles peuvent survenir sans qu’on s’y attende. “Confrontés à la multiplication des tâches, au zapping permanent, à la pression croissante des objectifs, certains managers, pourtant bien intentionnés, finissent par commettre des impairs”, observe Marie-Luce Dubois, consultante-formatrice en management à la Cegos et co-auteure, avec Martine-Éva Launet, de Tout pour bien manager votre boss*. “Dépassés par les événements, ils se renferment sur eux, délèguent de moins en moins, et donnent à leurs collaborateurs la fâcheuse impression de vouloir leur mettre des bâtons dans les roues.” La tentation est grande, alors, de se poser en victime, et de ruminer sa rancœur dans son coin. Ce qui ne mène à rien bien sûr. “Quand il y a de la friture sur la ligne, il faut s’en préoccuper, recommande Marc Traverson, coach et consultant associé au cabinet Acteüs. Autrement dit, pousser la porte de son n + 1 pour clarifier les choses et repartir sur de bonnes bases.” Pas question d’attaquer de manière frontale, en agonisant le boss de reproches : il ne vous le pardonnerait pas.

Etre capable de fixer des limites à son boss

Mieux vaut aborder les choses de façon constructive. Laure, cadre administratif dans la restauration collective, qui manage une équipe de huit collaborateurs, a opté pour un débriefing savamment orchestré. Sa responsable directe lui avait confié la logistique d’un déménagement, tout en continuant à tirer les ficelles en coulisses, ce qui avait occasionné de nombreuses complications. “Je lui ai demandé un rendez-vous pour établir un retour d’expérience sur cette opération, raconte l’intéressée. L’objectif affiché : voir ce qu’on pouvait améliorer. En dressant l’inventaire de ce qui avait bien et moins bien marché, nous avons pu redéfinir les rôles et les responsabilités de chacun.” Puis Laure a envoyé un mémo récapitulatif de l’entretien à sa n + 1. Depuis ? Les interférences ont cessé… Les choses ne sont pas toujours aussi simples. Notamment lorsque l’origine du court-circuit provient du manque de confiance d’un manager vis-à-vis de ses collaborateurs. Gaëlle, une jeune commerciale, travaillant dans une start-up internet, a vécu cette situation. “Mon boss était un grand affectif, très angoissé. Il ne pouvait s’empêcher de mettre son nez dans mes dossiers, d’appeler mes clients, de négocier avec eux. J’étais « squeezée » en permanence. Chaque fois que je voulais défendre mon territoire, c’était le psychodrame.” Six mois plus tard, elle monte en grade et prend la responsabilité d’une équipe. “Ça a été le déclic. J’ai compris que si je pouvais fixer des limites à mes collaborateurs, j’étais capable de faire de même à l’égard de mon boss.” Gaëlle a fait comprendre à son patron qu’elle avait les épaules assez larges pour gérer ses dossiers toute seule. Visiblement rassuré, ce dernier a relâché la bride.

Faire remonter ses idées par d'autres biais

“Il faut se demander si le court-circuit découle de la personnalité du manager, ou s’il trouve sa source dans la relation que vous entretenez avec lui”, analyse le coach Marc Traverson. Pour Luc, consultant ERP dans une SSII, le problème relevait d’une rivalité personnelle. Très investi dans son entreprise, cet ingénieur avait activement participé à la conquête d’un client stratégique. Mais il avait appris par la bande que son chef omettait systématiquement de mentionner ses mérites à la direction. “J’ai compris qu’il cherchait à me mettre sur la touche et que toute confrontation directe serait vaine. Par la suite, j’ai donc fait remonter mes idées par d’autres biais que la ligne managériale directe.” Une stratégie de contournement qui a fragilisé son n + 1 en haut lieu. Il a d’ailleurs dû partir peu après.
Samuel, ex-auditeur dans un cabinet de conseil se mord les doigts de ne pas avoir suivi cette voie. Confronté à un supérieur direct qui le torpillait en douce et s’appropriait ses idées, il a voulu jouer le rapport de force, en envoyant un mémo de huit pages au P-DG de la boîte. “J’ai été perçu comme le mouton noir.” Fragilisé et isolé, il a dû se résoudre à démissionner, sans demander son reste.

*Tout pour bien manager votre boss, par Marie-Luce Dubois et Martine-Éva Launet, Éditions Eyrolles, janvier 2009, 152 pages, 15 euros.
 

Cet article est paru dans Courrier cadres n°37, daté de janvier 2010.

Photo : © Tyler Olson - Fotolia

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