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Managers, DRH et reconfinement : “Il faut sonder sans tarder l’humeur des collaborateurs”

, par Fabien Soyez

Le deuxième confinement est un nouveau défi pour les managers et les RH, qui devront éviter de reproduire les erreurs du printemps dernier, et capitaliser sur leurs réussites passées. Les conseils de Gaël Chatelain-Berry, consultant en management, et Nathalie Servier, DRH de Velvet Consulting.

Quels conseils donneriez-vous aux managers durant ce deuxième confinement ?

Gaël Chatelain-Berry : La communication, qui a manqué parfois pendant le premier confinement, est fondamentale. Les managers doivent faire preuve de transparence, et rassurer les collaborateurs. Ils doivent aussi faire attention au moral des salariés ; il leur faut les interroger, individuellement, afin de savoir si tout va bien pour eux.

Les managers doivent aussi s’efforcer de garder le contact et d’entretenir l’esprit d’équipe, à travers des rituels simples : de petites visioconférences d’équipe le matin, des messages écrits pour souhaiter à chacun une bonne journée… Rien ne dit que ce deuxième confinement ne durera pas 3 mois : dès vendredi, ils devront gérer une nouvelle forme de normalité. Ils auront un rôle important en matière de psychologie, mais aussi d’organisation professionnelle. Nombre d’entre eux ont depuis mars été formés au management à distance, mais pas tous. Il n’est jamais trop tard, et ils peuvent se former, même en plein confinement. Il existe des formations à distance, mais aussi des webinaires sur le management du télétravail.

 

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Quels conseils donneriez-vous aussi aux DRH ?

Nathalie Servier : Il y a une différence par rapport au premier confinement : les enfants ne sont pas à la maison. En revanche, les équipes sont un peu plus fragilisées. Les DRH doivent d’abord se focaliser réellement sur les sujets tournant autour de la santé mentale et la prévention des risques psychosociaux. On sent que les salariés sont davantage “déprimés”. Il est important de repérer très vite les souffrances, et d’activer tous les dispositifs de proximité, via les managers notamment. Les RH devront aussi sonder sans tarder l’état moral des troupes. Afin de mettre en place des dispositifs de soutien ; des hotlines aux des cellules d’écoute psychologique.

Les DRH doivent aussi actionner les garde-fous identifiés pendant le premier confinement. Ils savent qu’il faut veiller à animer le collectif, en communiquant auprès des salariés, en leur donnant régulièrement des éléments de réassurance et d’enthousiasme (si la situation économique de l’entreprise le permet). Des animations qui sortent du pur business, des rendez-vous et des rituels réguliers pour préserver la cohésion. Les DRH doivent aussi mettre en place des garde-fous pour prévenir tous les risques de surcharge de travail ; par exemple, imposer des “breaks” à chacun. C’est aux DRH d’inciter les salariés à prendre de vraies pauses.

Le plus important restera enfin pour les DRH de rester mobilisés sur le projet (business et humain) de l’entreprise. Dans un tel contexte où tout le monde est perdu, il faut continuer à mobiliser les salariés sur ce projet, et continuer à partager et à communiquer sur le cap à suivre.

 

G. C-B : Je trouve intéressant de constater que pendant le premier confinement, certains dirigeants ont envoyé des messages vidéo chaque semaine à tous leurs salariés pour leur expliquer où en était leur entreprise. Le premier confinement a été très violent, car tout le monde naviguait à vue. Le rôle des chefs d’entreprise ne doit pas non plus disparaître. Il faut positiver, rassurer les équipes d’un point de vue sanitaire, mais aussi économique. Avec une transparence extrême.

 

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Quelles erreurs du passé ne doivent surtout pas reproduire RH et managers ?

G. C-B : Il y en a deux chez les managers : disparaître complètement, ou à l’inverse, être trop présent. Pendant le premier confinement, j’ai vu un manager demander à ses collaborateurs de se connecter en visioconférence non-stop, de 8h30 à 18h. Avec l’idée de garder “une forme de proximité dans l’équipe” ; sauf qu’il s’agissait d’une intrusion, qui a été très mal perçue. À l’extrême, ne pas donner de nouvelles risque d’inquiéter les équipes.

Les managers de proximité doivent s’adapter à chaque collaborateur, pour qui la juste dose d’accompagnement sera différente. Je recommande d’utiliser des applications comme Zest ou Supermood, qui permettent de faire des sondages très rapides, afin de savoir ce qu’attendent les salariés, et comment ils se sentent.

Pour résumer : ce qui est essentiel en cette période, côté management, c’est la communication, le partage, l’acceptation des différences et des difficultés de chacun, la bienveillance et la confiance. Tous les salariés étant en télétravail, il faut dans l’idéal passer en mode projet, et oublier le micro-management. Avec l’idée de fixer des objectifs, et de laisser chacun s’organiser en autonomie.

 

N. S :  Les DRH doivent faire attention à communiquer suffisamment, et ne pas se limiter à des consignes protocolaires. Ils doivent vraiment avoir une casquette de communicants : ils ne sont pas juste des passeurs de plats.

Une autre erreur serait de tout faire reposer sur les managers. Ces derniers ont été très éprouvés pendant le premier confinement. Les DRH doivent faire attention à équilibrer les forces, et rendre tout le monde acteur de son bien-être, plutôt que de tout faire porter sur les chefs d’équipe. Beaucoup de choses reposent sur leurs talents managériaux, mais il ne faut pas oublier que ce sont aussi des individus, exposés aux mêmes tensions que les autres. Il faut donc inciter la totalité des salariés à prendre des initiatives.

Enfin, les DRH doivent se préserver eux-mêmes : beaucoup souvent sortis essorés de leur gestion de la crise après le premier confinement. Notamment car ils ont dû porter des décisions de la direction sur lesquelles ils n’étaient pas forcément en accord. Ils ne doivent pas, pendant ce deuxième confinement, hésiter à imposer leur voix, et leur approche éthique et business à l’entreprise.

 

 

Fabien Soyez

Fabien Soyez
Journaliste Web et Community Manager


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