Conduite du changement shutterstock_379950595

Retour au bureau : Comment convaincre les salariés récalcitrants de revenir ?

, par Fabien Soyez

Après 4 mois de télétravail, certains salariés ne veulent pas retourner au bureau. Peur du coronavirus, amour de l’autonomie, failles organisationnelles : les raisons sont nombreuses. L’enjeu sera pour les dirigeants de les comprendre et d’y répondre.

Avec l’allègement du protocole sanitaire, les entreprises devraient amorcer le retour au bureau. Certaines tablent sur juillet, d’autres sur septembre. Mais tous les salariés ne semblent pas prêts à revenir. De nombreux dirigeants constatent ainsi de fortes réticences chez certains collaborateurs.

Les raisons sont variées. La principale reste la peur du Covid-19. Selon Udemy, 6 Français sur 10 envisagent de “travailler davantage à domicile” pour cette raison. Et d’après une toute récente enquête de Malakoff Humanis, 56 % des salariés appréhendent le retour en entreprise et rechignent donc à revenir.

Les entreprises constatent aussi une aversion pour les transports en commun. “Certains perçoivent le trajet domicile-bureau comme du temps perdu. Qui plus est pour travailler moins que chez soi, dans des locaux clairsemés”, observe Gaël Chatelain-Berry, consultant en management.

 

Autonomie et liberté

Autre raison des réticences de certains : la découverte d’une plus grande autonomie. Comme l’explique Eva K. Rebane-Kristensen, psychothérapeute et coach auprès des dirigeants, des salariés ont pris goût à une certaine liberté : “Ils ont ressenti du soulagement face à la possibilité de s’affranchir de leur hiérarchie. En quête d’autonomie, ils ont pu s’organiser comme ils l’entendaient. Pour eux, ne pas vouloir retourner au bureau, c’est dire : ‘je ne veux pas de nouveau me contracter’”.

Notons que selon l’étude de Malakoff Humanis, 20 % des salariés “appréhendent les changements d’organisation de travail et de rythme liés au déconfinement”.

LIRE AUSSI : Le retour imposé au bureau en question

 

Un cadre de travail à revoir ?

Le télétravail apparaît enfin pour certains comme un moyen de rester à l’abri d’une ambiance jugée malsaine.

“Pour eux, le confinement a été un précipitant. Ils se sont rendus compte que quand ils sont loin de leur boîte, ils vont mieux. Et que ce n’est pas leur métier qu’ils n’aiment plus, mais le cadre (conditions de travail, management) dans lequel ils l’exercent”, constate Adrien Chignard, psychologue du travail.

LIRE AUSSI : Quelles stratégies RH et managériales pour le retour au bureau ?

 

Écouter et laisser parler

Comment faire revenir tous ces collaborateurs sans les brusquer ? “Il faut d’abord essayer de comprendre ce qui les motive, les sonder”, explique Eva K. Rebane-Kristensen. La coach conseille notamment d’organiser des groupes de paroles et des cellules d’écoute. “Les DRH et les managers doivent laisser les salariés s’exprimer sur la manière dont ils ont vécu le confinement / déconfinement, et les écouter, réellement”, confirme François Geuze, expert RH.

 

Informer et rassurer

Pour rassurer les plus inquiets, l’entreprise devra faire un effort de communication. “Les messages flous favorisent l’anxiété : il faut délivrer un message clair et une information précise. Leur expliquer que tout est fait pour prévenir une contamination”, explique François Geuze. Mais gare à ne pas minimiser leurs craintes.

“Se moquer de leurs peurs serait catastrophique. Il faut les aider à revenir avec bienveillance. Faire preuve de brutalité serait le meilleur moyen de les désengager”, avertit Adrien Chignard. “Pour les autres, il faudra communiquer sur le fait que l’entreprise mettra en place, à terme, un accord pour pérenniser le télétravail. D’ici là, l’on pourra leur demander de prendre leur mal en patience”, ajoute François Geuze.

 

Changer l’organisation

Aux patrons et aux DRH de faire ensuite preuve de pragmatisme, en adaptant l’organisation du travail avec souplesse. “Pour les transports, il est possible de mettre en place une bourse de covoiturage, ou de prendre en charge les trajets en vélo. Mais plus fondamentalement, les cadres et dirigeants peuvent aménager des horaires flexibles, et laisser aux salariés plus d’autonomie”, estime François Geuze. Très rapidement, selon l’expert RH, une réflexion devra être menée sur “le rôle et la place de l’encadrement”, ainsi que sur la qualité des relations professionnelles dans l’entreprise.

“C’est une excellente opportunité pour basculer dans un changement d’organisation. Et dépasser la hiérarchie pyramidale traditionnelle”, affirme Eva K. Rebane-Kristensen. “L’occasion est grande de montrer que suite au confinement, durant lequel tout le monde a réussi à s’adapter, nous pouvons continuer à rester ouverts quant au fait de réorganiser le travail”, confirme Adrien Chignard.

LIRE AUSSI : L’entreprise de demain, entre organisation hybride et nouveau contrat social

 

Cohésion et co-décisions

Le psychologue du travail conseille aussi aux dirigeants d’essayer de “rassembler” leurs équipes afin “de réengager” même les plus récalcitrants. Il défend des temps de sense-making”, en présentiel ou à distance, durant lesquels chacun partagerait son vécu, mais chercherait aussi à “garder ce qui a été testé avec succès pendant le télétravail”.

Les collaborateurs pourraient  “s’auto-organiser et déterminer eux-mêmes” leur façon de travailler. “C’est un des actes managériaux les plus forts pour générer de l’adhésion, de la motivation, et de la cohésion”, observe-t-il.

LIRE AUSSI : Êtes-vous un manager bienveillant ?

 

Confiance et bienveillance

Reste le management. “Dans un tel contexte, un type d’encadrement fonctionne mieux que les autres. C’est le management par objectif. Il s’agit ni plus, ni moins, d’un management par la confiance. Personne ne regarde par dessus votre épaule : votre patron et vous fixez des objectifs, puis l’on vous donne les moyens de vous organiser”, observe Adrien Chignard.

Selon le psychologue, l’autonomie reste un élément “fondamental” pour motiver un collaborateur. “Laisser ses salariés s’exprimer, proposer des choses nouvelles et s’auto-organiser, voilà la clé. Les entreprises qui l’ont fait me parlent d’équipes fatiguées, mais hyper enthousiastes à l’idée de revenir”, constate-t-il. Être attentif à ses collaborateurs, les aider à s’épanouir et à retrouver le sens de leur travail, avec un juste niveau d’autonomie : “finalement, c’est ainsi que l’on peut définir, aussi, le management bienveillant”, conclut Gaël Chatelain-Berry.

 

 

Fabien Soyez

Fabien Soyez
Journaliste Web et Community Manager


Sur le même thème


Réagir à cet article

Un système de modération est en place sur ce site. Votre commentaire sera en ligne après vérification.


*

* Champs obligatoires